martes, 11 de marzo de 2014

Llega la hora de la implementación de la empresa digital.

Software AG ha organizado el  día 6 de marzo en la Casa de América de Madrid su evento anual, Innovation Day 2014  en el que   ha explicado las claves para abrazar la revolución digital que está viviendo la industria del software. La revolución digital es un fenómeno que trasciende lo tecnológico; está transformando el ecosistema social convirtiéndolo en un contexto de relaciones digitales, donde las relaciones entre individuos que comparten aficiones, entre consumidores y proveedores de bienes y servicios, entre ciudadanos y administración se realizan a través de medios digitales. Ya no se trata tan sólo de las TI, sino de innovar en el nuevo escenario digital para que las organizaciones puedan tomar decisiones más precisas y en tiempo real.

José Antonio Fernández Abad, Country Leader de Software AG en España, nos ha dado la bienvenida, recalcando la oportunidad que tenemos las empresas para innovar y si queremos sobrevivir es necesario tomar decisiones en tiempo real, alineando personas, procesos y sistemas, para conseguir convertir nuestra empresa en digital. Ha resaltado los valores de Software AG y el crecimiento de un 18%  en la venta de licencias de Procesos (BPE) a nivel mundial. En España la compañía ha crecido un 6,9% en venta de software, alcanzando una facturación de 71 millones de euros con 700 personas en plantilla. Además, la compañía realizó cinco adquisiciones el pasado año, por un valor total de más de 110 millones de euros, mejorando su cartera de productos de BPE con tecnologías innovadoras adicionales.

Karl-Heinz Streibich, CEO de Software AG, ha empezado indicando que Gartner posiciona a la Empresa Digial como la tercera gran ola en TI. Y dado que existe una brecha entre los Negocios Tradicionales y la Empresa Digital, las empresas deben innovar para conseguir:
-         TI escalable basado en las cuatro fuerzas disruptivas (Cloud, Movilidad, Social y BigData)
-         Procesos de principio a fin, basados en colaboración y KPIs en tiempo real
-         Interacción social con empleados, clientes y Partners
-         Información 360º ilimitada

Explicó: “Del concepto de Big Data hemos pasado al ‘Fast Data’ (datos rápidos en inglés) debido a la rapidez con la que se transmite la información hoy en día y que debe ser analizada con la misma inmediatez, de ahí que las Empresas Digitales tengan que ser empresas que trabajen siempre en tiempo real. Además, deben contar con procesos escalables, end-to-end, que lleven a cabo una fuerte interacción social y, por supuesto, ilimitados”.

Mencionó varios empresas que han conseguido grandes impactos en sus soluciones de negocio digitales:
-         Credit Suisse, con un promedio anual  de varios millones de beneficio
-         CocaCola ha reducido en un 98% los activos de tiempo de transferencia
-         PayPal, aumento del beneficio en 10s de millones, consiguiendo tiempos de 18 milisegundos en la respuesta a comprobaciones de pago
-         Electrolux, transformación de la cadena de suministro en días cubriendo el ciclo completo.
-        Turkcell ha conseguido una tasa de respuesta 10 veces mayor en sus campañas de marketing.
Y finalizó su participación presentando la importancia de disponer de una arquitectura IBO (Intelligent Business Operations) para conseguir visibilidad en tiempo real, una continua optimización, aprovechar el tiempo real para conseguir oportunidades de negocio y gestionar el riesgo.


El Dr. Giles Nelson, VP Product Strategy IBO de Software AG, ha comenzado con la definición de IBO proporcionada por  Gartner en  2011:  “IBO es un estilo de trabajo en el que las tecnologías de gestión de la decisión y analítica en tiempo real se integran en la ejecución transaccional y las actividades operacionales que gestionan el negocio”, y añadió: “Nuestras soluciones IBO proporcionan más inteligencia y eficiencia a los negocios, aspectos vitales para que las organizaciones puedan convertirse en auténticas empresas digitales, proporcionando la captura y correlación de grandes flujos de datos en tiempo real de forma que se conviertan en decisiones acertadas también en tiempo real”.

Muchas industrias se enfrentan a la reducción de las ventanas de tiempo para dar respuestas inteligentes a patrones de negocio críticos, y para ello Software AG propone que las empresas implanten una capa de inteligencia digital. Así lo han hecho, por ejemplo:
-         Royal Dirkzwager ha conseguido una logística inteligente
-   Cox Communications ahorra millones de dólares al año al evitar transportes innecesarios, identificando patrones inusuales, correlacionando patrones geoespaciales de informes de error… visualizar estados e impidiendo que se presenten problemas.
-  CiTI, evita problemas regulatorios y resuelve proactivamente actividades de Trading sospechoasa.
-         DBS, realiza ofertas inteligentes al mercado mediante marketing uno-a-uno en tiempo real.

Fue una jornada eminentemente práctica en la que clientes de la compañía pertenecientes a sectores muy diversos:


SECTOR BANCA


Alberto Luengos, Responsable Departamento Arquitectura Funcional, Corporate & Investment Banking de BBVA, ha presentado la necesidad de disponer de una plataforma electrónica competitiva para dar servicio al comercio electrónico de FX (Foreign Exchange), focalizada en proveer valor añadido al cliente sobre todo en mejora de precio.  En 2015 se espera que el 80% de las transaciones FX sean electrónicas. El flujo de Pricing es el más diferenciado, siendo clave el tiempo de ejecución (2 dígitos de milisegundo), al ser FX un mercado muy volátil. Aplican CEP para normalizar los precios de los proveedores, hacer cálculos de miles de transacciones por segundo y con los márgenes se construyen los precios para los clientes.


SECTOR ENERGIA

José Miguel Tudela, Director de Organización y RSC de Enagás, durante su intervención “Gestión por procesos e integración de sistemas de gestión”, comenzó situando a Enagás como la compañía líder en transporte, regasificación y almacenamiento de gas natural en España y gestor técnico del sistema del gas. Su estrategia se foca a la internacionalización como motor de crecimiento de su actividad y resultados futuros, lo que implica un cambio de procesos, cultura, personas… Utilizan como herramienta para adaptarse al cambio su Modelo de Gestión Sostenible. Las mejoras se realizan en 8 dimensiones: personas; liderazgo y estrategia; comunicación; clientes y otros grupos de interés; proveedores; sociedad (medio ambiente y comunidad); innovación y gestión del conocimiento; y procesos (Gestión por Procesos, ISO 9001).

En Enagás, se han realizado cinco pasos en Gestión por procesos: 1) Definido el Mapa de procesos integrado con la gestión documental de la empresa; 2) Gestión de indicadores de proceso para la mejora continua (creando un mapa de indicadores con acciones correctivas); 3) Estructura organizativa cruzada con el mapa de procesos; 4) Disciplinas y Mapa de Conocimiento vinculado con los procesos; y 5) Subciclos de Control Interno (SCIIF) enfocado a controlar los riegos financieros. Todo ello, relacionado con sistemas de gestiòn de calidad, sistemas de gestión medio ambiente, sistema de gestión de prevención y sistema de gestión de riesgos.Su hoja de ruta en los próximos 2 años se centra en la automatización de los flujos de trabajo y en crear un cuadro de mando global de la compañía.

SECTOR RETAIL

Ricardo Gomez-Ulmke, Intelligent Business Operations Solutions de Software AG, ha enfatizado la necesidad de lograr los resultados de negocio  a través de la personalización del trato del cliente, para acceder a él en el momento adecuado y vía el canal correcto. El objetivo es construir una relación personalizada con cada cliente.

Así, la compañía telefónica de Turquía, Turkcell, ha transformado la fidelización con los clientes migrando del marketing tradicional planificado por ejecución de campañas y con análisis periódicos, a un marketing caracterizado por la realización de analíticas en tiempo real, información  detallada del público objetivo en cualquier momento y con ejecución a través de los canales correctos. Turkcell ha aumentado sus tasas de respuesta en un factor de 10.


El banco DBS en Singapur, realiza marketing inteligente mediante ofertas instantáneas cuando se producen retiros en cajeros automáticos. Además, provee asesoramiento en tiempo real via aplicaciones móviles, enfocado a la detección de fraude y una resolución interactiva.

SECTOR SEGUROS

Javier Cañas, Jefe de Organización y Proyectos de Asisa, explicó la transformación organizativa en Asisa al fijar una reorientación hacia “la mejor gestión para la mayor atención de la salud”. El replanteamiento del modelo organizativo seguía las siguientes bases: 1) el aumento de la eficiencia y eficacia de los procesos de negocio; y 2) mantenimiento de las ventajas competitivas de proximidad y gestión local del negocio. Como palanca de apoyo y soporte a la gestión del cambio de documentación de los procesos y procedimientos, se integran en el Manual de Organización de Asisa. Los comienzos se realizaron con deficiencias, con ausencia de un mapa de procesos, documentación en Word y Visio y publicación de los procesos y procedimientos en el portal del empleados implicando un repositorio poco manejable. A finales de 2011 se pasó a ARIS en 3 fases: 1) Instalación y parametrización (formularios Aris, Definición de guía de estilo, definición de metamodelo…); 2) Levantamiento del Manual de Organización (migración masiva de procesos y procedimientos); 3) Publicación y Difusión (cursos y manuales, comunicación por Dirección, y cursos obligatorios para los empleados). Como resultados han conseguido: una palanca de apoyo de la transformación organizacional, transparencia de los procesos para todos los empleados; herramienta de apoyo al desarrollo individual al conocer cómo impacta el trabajo de un empleado al resto de la empresa; plan acogida al empleado dándole una herramienta para conocer los procesos de ASISA para reducir el tiempo de su efectividad en un 50% 

Gustavo Rodríguez de la Fuente, Head of Enterprise Integration de Mapfre, sorprendió a la audiencia con el nivel de madurez en BPM del grupo Mapfre. Su historia partió en 2005 con iniciativas aisladas de modelado de procesos. En el 2007 adquieren ARIS, creando una metodología de levantamiento de procesos heterogéneos. Al año siguiente, constituyen el centro de competencias de Procesos con un metamodelo común. En el 2009, realizan una publicación institucional sobre Gestión Por Procesos, y establecen áreas de organización y procesos. En el 2010, fijan una metodología para el ciclo de vida completo de procesos, realizan una adecuación del plan de formación, y llevan a cabo los primeros proyectos BPM en el ámbito de TI. En el 2011 consiguen disponer de un Mapa de Procesos Corporativo, implantando el primer BPM para Seguros de Vida, y definiendo el modelo de madurez de procesos. A partir del 2012, amplían las iniciativas BPM en otras líneas de negocio y compañías, publican la política para BPM. El año pasado, 2013, se consolida internacionalmente el Centro de Competencias de Procesos, se forma a más de 500 usuarios, siendo 100 usuarios los que modelan en ARIS. Las principales soluciones son: Gestión Comercial, Control técnico y riesgos antes de la emisión de una poliza, y la gestión de siniestros y prestaciones.

SECTOR PUBLICO

Para finalizar, Jorge Rincón, Gerente de Informática de la Seguridad Social de España, ha presentado la transformación de sus CPDs ante el reto del uso de eGoverment efectivo para los ciudadanos, con el desafío de conseguir una administración electrónica completa. Partiendo en 1995 con web estáticas de información, la evolución ha pasado por la realización de las primeras aplicaciones por Internet que maquillaban las pantallas de sus aplicaciones transaccionales en Adabas/Natural (e-Sil, base tecnológica desde 1989). Con el empuje de la Ley11, se ofrece en 2011 el registro electrónico y en 2013 la aplicación de la movilidad. La transformación de sus sistemas e-.Sil y Pros@, implicaba un cambio de 70 millones de líneas de código, que en términos monetarios se calculó un coste de unos 200 millones de euros y con una duración de 5 años, lo que era inviable.  Se plantearon la reutilización de código. Se ha creado la Guía de Modernización de los S.I. en el ámbito de la Administración Electrónica. La transformación consiste en llevar la funcionalidad de las aplicaciones e-Sil a Servicios gestionados a través de un bus y orquestados por un workflow. En 2014, aparece la primera aplicación para el ciudadano (TuSS – Tu Seguridad Social). El foco es ofrecer al ciudadano sólo los servicios que necesita de la Seguridad Social (un autoservicio guiado), y se puede proporcional al conocer completamente al ciudadano.

 


 

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