El enfoque en el núcleo o en el contexto de un proceso: una decisión estratégica clave

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En su libro "El desafío de Darwin", Geoffrey A. Moore destaca la importancia de centrarse en el núcleo de una organización en lugar de verse atrapado en el contexto. El núcleo representa aquello que diferencia a la organización y genera ventajas competitivas duraderas, mientras que el contexto abarca todo lo demás, como el cumplimiento normativo y los compromisos con los stakeholders. Es estratégicamente más importante enfocar la diferenciación competitiva en el núcleo. 

Aunque la búsqueda de innovación y evolución del núcleo es fundamental, con el tiempo, lo que antes era núcleo se convierte en contexto, perdiendo así la diferenciación competitiva. El contexto tiende a ocupar un mayor volumen en comparación con el núcleo, por lo que es crucial dedicar tiempo a renovar y fortalecer el núcleo para mantener la competitividad de la organización. 

 Es esencial realizar las tareas del contexto de manera adecuada para evitar sanciones por incumplimiento de estándares, pero hay que tener en cuenta que cada proceso que ahora se considera contexto en algún momento fue núcleo competitivo. La acumulación de contexto en relación con el núcleo crea un dilema para los equipos de gestión, ya que los recursos suelen estar más focalizados en el contexto. Por lo tanto, es necesario extraer recursos del contexto y reinvertirlos en el núcleo para fomentar la innovación y mantener la ventaja competitiva a largo plazo. 

Cuando se identifica un proceso que se ha convertido en contexto y se desea eliminar ese componente para enfocarse en el núcleo de la organización (en lo estratégicamente importante), se pueden seguir los siguientes pasos: 

1. Evaluar la relevancia estratégica: Analizar si el proceso en cuestión sigue siendo fundamental para la diferenciación competitiva y la generación de ventajas sostenibles. Si se determina que el proceso ha perdido su importancia estratégica, es un buen candidato para eliminar el contexto. 

2. Simplificar y optimizar: Revisar el proceso en busca de oportunidades de simplificación y optimización. Identificar tareas o pasos redundantes, ineficientes o que no aporten un valor significativo al núcleo de la organización. Eliminar o reducir estos elementos ayuda a eliminar el contexto y enfocarse en lo esencial. 

3. Externalizar o automatizar: Considerar la posibilidad de externalizar o automatizar ciertas partes del proceso que no sean fundamentales para la diferenciación competitiva. Externalizar tareas no críticas permite liberar recursos internos y concentrarlos en áreas de mayor valor estratégico. La automatización de procesos repetitivos o rutinarios también puede eliminar el contexto y mejorar la eficiencia. 

4. Redirigir recursos al núcleo: Una vez que se ha eliminado o reducido el contexto en el proceso, es importante redirigir los recursos liberados hacia el núcleo de la organización. Esto implica invertir en actividades que generen ventajas competitivas, como la investigación y desarrollo, la innovación, la mejora continua y la diferenciación en el mercado. 

5. Monitorear y adaptar: Realizar un seguimiento continuo del proceso y su impacto en el núcleo de la organización. Evaluar regularmente si se están cumpliendo los objetivos estratégicos y ajustar el enfoque según sea necesario. La eliminación del contexto es un proceso iterativo que requiere revisión constante y adaptación para mantenerse alineado con los cambios en el entorno empresarial. 

Al eliminar el contexto de un proceso, se libera capacidad y recursos para enfocarse en las actividades fundamentales que hacen única a la organización y generan ventajas competitivas duraderas. Esto promueve la agilidad, la innovación y la capacidad de adaptación en un entorno empresarial cada vez más dinámico. 

Es crucial que las organizaciones comprendan la importancia de centrarse en el núcleo en lugar de verse absorbidas por el contexto. Al renovar y fortalecer el núcleo, se pueden generar ventajas competitivas duraderas y mantenerse en la vanguardia de su industria. La gestión adecuada del contexto es necesaria para evitar sanciones o castigos por parte de clientes insatisfechos, pero es en el núcleo donde se encuentra el verdadero potencial para la innovación y el éxito a largo plazo.

#GuruBIO: Pareto"el 80% de los problemas se pueden solucionar, si se elimina el 20% de las causas que lo originan"

 

Vilfredo Pareto fue un economista y sociólogo italiano conocido principalmente por su trabajo en el campo de la economía y por desarrollar el concepto de eficiencia de Pareto y el principio de Pareto. Su contribución más notable a la economía es el concepto de eficiencia de Pareto, que se refiere a un estado en el que es imposible mejorar la situación de una persona sin empeorar la de otra. Este concepto se utiliza para analizar la eficiencia de la asignación de recursos en una economía y tiene importantes implicaciones para la economía del bienestar y las políticas públicas. La Ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, fue descrita por Pareto en su libro "Manual of Political Economy" (Manuale di economia politica) publicado en 1906. En esta obra, Pareto observó que aproximadamente el 80% de las tierras en Italia eran propiedad del 20% de la población, lo que lo llevó a formular la idea general de que una pequeña proporción de causas o factores contribuye a la mayoría de los efectos o resultados. Por tanto, la regla del 80/20, establece que aproximadamente el 80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Este principio se ha aplicado en varios campos, como los negocios, la gestión y el control de calidad, para identificar los factores o insumos más significativos que generan la mayoría de los resultados. 

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).  El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Al diagrama de Pareto se le conoce también como regla “80/20” o también por “muchos triviales y pocos vitales”. 

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves. La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. 

Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Está basado en el principio de Pareto: 

•  “El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que lo originan”. 
• “Un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas”. 
•  “En el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales”. 

Pasos a seguir: 

1.  Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos. 
2.  Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado. 
3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular frecuencia numérica y frecuencia porcentual. 
4.  Dibujar el diagrama. 
5.  Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en orden descendente. 
6.  Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.

Mejora de Procesos

La aplicación del principio de Pareto en la mejora de procesos se basa en identificar y enfocarse en los problemas o causas raíz más importantes que están generando la mayoría de los resultados negativos. Para ello:  

1.  Identificar problemas: En primer lugar, se recopila información sobre los problemas o defectos que ocurren en un proceso. Esto puede hacerse a través de registros de calidad, informes de errores, retroalimentación de los clientes, etc. 
2.  Recopilar datos: Se recopilan datos cuantitativos sobre la frecuencia o la incidencia de cada problema. Por ejemplo, el número de defectos de calidad, la cantidad de retrasos en la entrega, el tiempo perdido, etc. 
3.  Analizar datos: Los datos se analizan y se ordenan de mayor a menor frecuencia o impacto. Esto se puede representar en un gráfico de barras o un diagrama de Pareto, donde los problemas se muestran en orden descendente según su importancia. 
4.  Identificar las causas principales: A partir del análisis, se identifican las causas principales que están contribuyendo a la mayoría de los problemas. Estas causas se denominan "vital few" o "pocos vitales" en contraposición a las "trivial many" o "muchos triviales". 
5.  Intervenir y mejorar: Una vez identificadas las causas principales, se puede enfocar la atención y los recursos en abordar y solucionar estas causas raíz. Esto implica implementar acciones correctivas o de mejora específicas para eliminar o mitigar los problemas identificados. La simulación de procesos, permite probar los posibles escenarios de mejora para testear antes de implementar.
6.  Monitorear y hacer seguimiento: Es importante monitorear continuamente el proceso después de implementar las mejoras para evaluar si se ha logrado una reducción significativa en los problemas identificados. Esto permite evaluar la efectividad de las acciones tomadas y realizar ajustes si es necesario. 

La aplicación del principio de Pareto en la mejora de procesos ayuda a optimizar los recursos y enfocar los esfuerzos en los problemas más relevantes. Al resolver las causas principales, se pueden obtener mejoras significativas en la eficiencia y la calidad del proceso.

#BPMness: "Todo está por hacer, y todo se puede mejorar"

[English: https://lnkd.in/d69Yvn4a]

Ayer por la tarde retomé una actividad que hacía antes de la COVID-19, tomar libros en préstamo en una biblioteca pública. Y me topé con el libro "El futuro lo decides tú" de Zaryn Dentzel, fundador de Tuenti. Me llamó la atención y de un tirón me lo he leido.

Si hubiese que resumir el libro en pocas palabras, me quedaría con sus lemas: "todo está por hacer y todo se puede mejorar", y "Execute, Execute, Execute". Añadiendo como conclusión "mi futuro será como yo decida que sea".

Como sabéis llevo muchos años focalizado en la disciplina Business Process Management (Gestión POR Procesos), y me apasionan las posibilidades de mejora que existen en todos los procesos de las organizaciones, me atrae mucho la productividad, la eficiencia, la eficacia, la priorización... 

Me ha inspirado su mención a la pasión de sus empleados por la empresa, que denomina "tuentiness" y que se ve reflejada en otras tecnológicas "googleness". Por lo que, me atrevo a crear un nuevo término que usaré muy a menudo desde ahora: "BPMness" refiendome a la cultura necesaria en las empresas para ser maduras en la orientación por procesos para ser más competitivas. Veo cómo algunas organizaciones se focalizan ya por fín hacia lo importante a ser "BPMness"

Me apasiona leer, y leo muchos libros durante el año, siempre libros que me aporten conocimiento con foco a mi pasión y otros que  puedan solucionar la toma de decisiones en mis situaciones personales o profesionales.

El libro de Zaryn Dentzel, me ha proporcionado el poder tomar una decisión personal, y afianzar la necesidad de divulgar con más intensidad en la Gestión POR Procesos, que en los últimos meses por situaciones personales, no he podido ser tan intenso. Como comenta en su libro citando a Churchill, "para alcanzar los objetivos hay que ser persistente sin dejarse vencer por las dificultades".

Finaliza el libro con un decálogo de consejos, que aunque Zaryn lo focalice hacia el emprendimiento en la empresa, según lo leía veía la aplicación a las iniciativas "BPMness" de las organizaciones que desean ser más competitivas a través de los procesos de principio a fin, que os comparto:

1. Rodearte de los mejores:  en cada proceso, las tareas deben ser realizadas por el recurso más apropiado para ello, equilibrando conocimiento, resolución y costes.

2. Saber lo que haces bien y lo que no haces bien: cada process owner o líder de procesos debe conocer lo que funciona y lo que no de su proceso, para identificar todas las posibles acciones de mejora que deberá después priorizar alineando a la estrategia empresarial.

3. Buscar tu ventaja competitiva: como indica Porter, la ventaja competitiva de una organización se consigue diferenciándose en cómo se realizan las cosas, en los procesos de la organización. Hay que buscar por tanto cómo hacer las cosas mejor que la competencia para conseguir esa palanca competitiva.

4. Aprender siempre: la disciplina BPM es una evolución de los antiguos sistemas de workflow con foco muy técnico a una disciplina de gestión empresarial que dentro de sus pilares usa la tecnología. La tecnología evoluciona muchísimo, así como nuevas metodologías y técnicas aplicables a BPM. Se necesita un aprendizaje continuo para que podamos ser ágiles y flexibles utilizando los modelos disruptivos cuando los tradicionales están amenazados. 

5. Priorizar: las acciones de mejora en el mundo de los procesos de una organización es infinita, la eficiencia en BPM consiste en priorizar conforme a los objetivos estratégicos, en definir la correcta hoja de ruta hacia el éxito en llevar la organización hacia "BPMness" y cada proceso a su punto de mejora necesario en cada momento estratégico.

6. Tomar decisiones:  para poder decidir de manera resolutiva, es necesario disponer de la información apropiada. Cuando se desean tomar decisiones de mejora sobre un proceso, será necesario partir de evidencias concretas y poder simular el comportamiento de los escenarios de mejora. Las decisiones por intuición pueden tener éxito, pero no serán argumentadas.

7. Asumir responsabilidades: los propietarios de procesos son claves en las organizaciones maduras en BPM, teniendo que asumir la completa responsabilidad diaria de sus procesos.

8. Sobrecomunicar: se necesita transparencia completa de los objetivos estratégicos como de los objetivos de proceso. Así como de los problemas existentes en un proceso, no pueden quedar soterrados, deben ser gestionados.

9. Tomar perspectiva: cada problema o reto debe atacarse desde diferentes frentes a vista de pájaro y con la ayuda más amplia posible, para que puedan descubrirse diferentes escenarios de aplicación y así poder escoger la mejor decisión.

10. Todo está por hacer: en el mundo de la inmediatez, todo requiere cambios rápidos y ágiles. Se amontonan las actividades diarias, por lo que el concepto Lean debe aflorar y entender las actividades de valor, las oportunidades y lo que nos permite crecer. Me ha gustado cuando indica "es muy importante que el tiempo de cada uno se dedique a hacer cosas, no a vigilar a los otros". La orquestación que propone BPM está focalizada en ese concepto, proporcionar al ejecutante de una tarea de todo lo que precisa para ejecutarla. La orquestación de los flujos nos da la tranquilidad que los flujos de trabajo irán encadenando las actividades para conseguir los resultados.

Para conseguir la cultura "BPMness" en una organización se requiere gestionar el cambio que provoca la disciplina BPM, y habrá que poner foco en proporcionar nuevas aptitudes en los empleados, pero sobre todo la correcta actitud para que no haya resistencia al cambio. El futuro BPMness de cada organización será como lo decida la Dirección, pero fundamentalmente como lo decida que cada individuo de la organización.