(4) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

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La medición de los factores psicológicos en un proceso empresarial puede ser un desafío, ya que estos aspectos son subjetivos y cualitativos en su naturaleza. Sin embargo, es posible utilizar algunos indicadores clave de rendimiento (KPIs - Key Performance Indicator) para evaluar indirectamente los factores psicológicos en un proceso. Aquí hay algunos ejemplos de KPIs que pueden utilizarse: 

1. Índice de rotación de personal: La rotación de personal, mencionada por Paul M. Muchinsky, puede ser un indicador de insatisfacción o falta de compromiso de los empleados, lo que afecta su bienestar psicológico. Este KPI mide la tasa de empleados que dejan la organización en un período de tiempo determinado. Un aumento en la rotación de personal puede indicar problemas psicológicos en el trabajo, como falta de satisfacción laboral o estrés. 

* Fórmula:  (Número de empleados que dejaron la organización / Promedio de empleados durante el período) x 100. 

* Acción: Registrar el número de empleados que dejan la organización en un período determinado y dividirlo por el promedio de empleados durante el mismo período. 

2. Índice de absentismo: El índice de ausentismo, sugerido por Edwin A. Locke, puede utilizarse para evaluar la salud psicológica de los empleados, ya que el absentismo frecuente puede indicar problemas psicológicos. El absentismo se refiere a la cantidad de tiempo que los empleados faltan al trabajo debido a enfermedad o motivos personales. Un aumento en las tasas de absentismo puede ser un indicador de problemas de salud mental o emocional en el lugar de trabajo. 

* Fórmula: (Número total de días de ausencia / (Número total de días de trabajo programados) x 100.

* Acción: Registrar el número de días de ausencia de los empleados y dividirlo por el número total de días de trabajo programados.

3. Índice de Satisfacción Laboral (ISL):  KPI desarrollado por A.C. Smith, puede medir el grado de satisfacción de los empleados en su trabajo, lo que refleja su bienestar psicológico en el entorno laboral. Realizar encuestas de satisfacción laboral periódicas puede proporcionar información sobre cómo se sienten los empleados en el trabajo. Preguntas relacionadas con el bienestar psicológico, el equilibrio entre trabajo y vida personal y el estrés pueden ayudar a medir estos factores. 

* Acción: Realizar encuestas de satisfacción laboral periódicas con preguntas relacionadas con el bienestar psicológico, el equilibrio trabajo-vida y otros factores. Calcular el ISL a partir de las respuestas de los empleados. 

4. Evaluación del clima laboral: Autores como René P. Dawis han desarrollado encuestas para evaluar el clima laboral, que reflejan la percepción de los empleados sobre la cultura y el ambiente psicológico en la organización. Las encuestas de clima laboral evalúan el ambiente y la cultura de trabajo en la organización. Preguntas relacionadas con la confianza, la comunicación, el apoyo de los superiores y la colaboración pueden proporcionar información sobre el impacto de los factores psicológicos en el proceso. 

* Acción: Realizar encuestas de clima laboral que evalúen la percepción de los empleados sobre la cultura y el ambiente de trabajo. Calcular el índice a partir de las respuestas. 

5. Número de quejas o conflictos laborales: Llevar un registro de las quejas o conflictos laborales puede indicar problemas en las relaciones interpersonales o factores psicológicos que afectan la colaboración y el desempeño.   Stephen P. Robbins,  Timothy A. Judge, Gary Dessler, Thomas K. Capozzoli,  y Daniel Dana, son autores conocidos en el campo de la gestión y los recursos humanos.  

* Acción: Registrar y hacer seguimiento de las quejas o conflictos laborales que surgen en la organización. Contabilizar la cantidad de casos en un período determinado.

6. Evaluación del estrés laboral: El estrés en el trabajo puede ser medido a través de cuestionarios específicos de evaluación del estrés. Estos cuestionarios pueden ayudar a identificar áreas de preocupación y las fuentes de estrés en el proceso. Richard Lazarus es conocido por su teoría de estrés y afrontamiento, que ha influido en la forma en que se evalúa y se entiende el estrés laboral. También, Ronald J. Burke ha investigado el estrés laboral y ha contribuido a la comprensión de cómo medir y abordar este problema en el lugar de trabajo.

* Acción: Realizar encuestas de evaluación del estrés laboral que evalúen los niveles de estrés percibidos por los empleados en el trabajo.  

7. Tasa de accidentes y errores laborales: Un aumento en la tasa de accidentes o errores en el trabajo puede estar relacionado con problemas de salud mental, fatiga o falta de concentración, lo que puede ser un indicador indirecto de factores psicológicos en el proceso. 

* Acción: Registrar y hacer seguimiento de los accidentes y errores laborales que ocurren en el proceso. Calcular la tasa dividiendo el número de accidentes o errores por el número total de horas trabajadas o tareas realizadas. 

8. Índice de utilización de programas de apoyo psicológico: Si la organización ofrece programas de apoyo psicológico, llevar un registro de cuántos empleados hacen uso de ellos puede indicar la necesidad de intervenciones específicas. 

* Acción: Registrar el número de empleados que hacen uso de los programas de apoyo psicológico ofrecidos por la organización en un período determinado. 

9. Índice de Bienestar Psicológico: El bienestar psicológico, un enfoque de Carol D. Ryff y Corey L. M. Keyes, se puede medir utilizando encuestas específicas que evalúan aspectos como la autonomía, el crecimiento personal y las relaciones sociales en el trabajo.

* Acción: Realizar encuestas de bienestar psicológico que evalúen la percepción de los empleados sobre su autonomía, crecimiento personal y relaciones sociales en el trabajo. Calcular el índice a partir de las respuestas.  

10. Nivel de Compromiso: Autores como William Kahn han investigado el compromiso de los empleados en su trabajo, que es un KPI valioso para evaluar la motivación y el bienestar psicológico en la organización.

* Acción: Realizar encuestas de compromiso que evalúen el grado de motivación y bienestar psicológico de los empleados en su trabajo.

Estos KPIs son indicadores indirectos de factores psicológicos y no ofrecen una imagen completa de la salud mental y emocional de los empleados. Sin embargo, pueden ser útiles para identificar tendencias y áreas de preocupación que requieren atención adicional en el proceso empresarial. Además, es fundamental abordar cualquier problema identificado de manera adecuada y respetuosa, brindando apoyo a los empleados y promoviendo un entorno de trabajo saludable.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

(2) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso

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Previo a la lista de los 10 consejos, es necesario aclarar que será conveniente llevar a cabo estos diez consejos como cultura empresarial para que todos los procesos de la organización no tengan una influencia negativa, máxime cuando los empleados pueden ir cambiando de puesto funcional o cuando haya nuevos empleados que se incorporan a la organización. Cada proceso empresarial es único, por lo que es esencial adaptar las acciones y estrategias para mejorar la productividad teniendo en cuenta este decálogo de consejos y las particularidades de cada proceso. A continuación muestro los 10 consejos, con  algunas pautas generales sobre cómo abordar cada consejo de manera específica para cada proceso en particular que proporcionará acciones de mejora concretas: 

DECÁLOGO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO 

al considerar y mejorar la influencia psicológica de los participantes  

1. Fomenta un entorno de trabajo saludable: Crea un ambiente de trabajo que promueva el bienestar emocional y físico de los empleados. Ofrece espacios cómodos, incentiva el equilibrio entre vida laboral y personal y proporciona apoyo emocional cuando sea necesario. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Evalúa las condiciones laborales específicas del proceso y asegúrate de que sean seguras y cómodas. 
• Considera la posibilidad de ofrecer pausas regulares para reducir el estrés y la fatiga en tareas intensivas.

2. Establece metas claras: Define objetivos y metas específicas para el proceso y comunícalas de manera efectiva a los participantes. Las metas claras brindan dirección y aumentan la motivación.

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Definir objetivos específicos y medibles relacionados con el proceso en cuestión. 
• Comunica estas metas a todos los participantes del proceso de manera transparente. 

3. Ofrece retroalimentación constante: Proporciona retroalimentación regular y constructiva a los empleados. Reconoce sus logros y brinda orientación para mejorar el desempeño. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Establece un sistema de retroalimentación regular para evaluar el desempeño del proceso y brindar comentarios a los empleados. 
• Reconoce y recompensa públicamente los logros y esfuerzos de los participantes.  

4. Promueve la autonomía: Da a los empleados un cierto grado de control sobre su trabajo. La autonomía fomenta la responsabilidad y la motivación intrínseca. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Identifica áreas en el proceso donde los empleados pueden tener un mayor grado de control y toma de decisiones. 
• Anima a los empleados a proponer mejoras en el proceso y a tomar decisiones que afecten su trabajo.

5. Invierte en desarrollo personal y profesional: Proporciona oportunidades de formación y desarrollo para mejorar las habilidades y competencias de los empleados. El crecimiento personal y profesional contribuye a la satisfacción laboral y la productividad. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Proporciona oportunidades de formación y desarrollo específicas relacionadas con el proceso, como capacitación en nuevas tecnologías o habilidades necesarias para el trabajo. 
• Establece un plan de desarrollo individualizado para los participantes

6. Reconoce y recompensa: Establece programas de reconocimiento y recompensas para celebrar los logros y el esfuerzo de los participantes en el proceso. El reconocimiento aumenta la motivación y la satisfacción. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Diseña un sistema de recompensas que sea relevante para el proceso y los logros específicos.
• Celebra los hitos y logros del proceso con eventos o reconocimientos especiales.

7. Fomenta la comunicación abierta: Crea un ambiente en el que los empleados se sientan cómodos compartiendo sus inquietudes y opiniones. La comunicación abierta es fundamental para resolver conflictos y abordar problemas psicológicos. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Establece canales de comunicación efectivos que permitan a los empleados compartir ideas, preocupaciones y soluciones. 
• Realiza reuniones regulares para discutir el progreso del proceso y cualquier problema que surja. 

8. Promueve la colaboración: Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. Los empleados que se sienten conectados con sus compañeros suelen ser más felices y productivos. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Diseña roles y responsabilidades que fomenten la colaboración entre los miembros del equipo del proceso. 
• Fomenta la construcción de relaciones sólidas y un ambiente de trabajo positivo.

9. Aborda el estrés laboral: Ofrece programas de gestión del estrés y apoyo psicológico para ayudar a los empleados a lidiar con la presión laboral y mantener un equilibrio emocional. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Evalúa y gestiona las fuentes de estrés específicas del proceso, como plazos ajustados o tareas repetitivas. 
• Proporciona recursos para gestionar el estrés, como apoyo psicológico o programas de bienestar. 

10. Realiza evaluaciones regulares del clima laboral: Lleva a cabo encuestas y evaluaciones periódicas para medir el bienestar emocional de los participantes en el proceso. Utiliza los resultados para identificar áreas de mejora y tomar medidas específicas. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Lleva a cabo encuestas de clima laboral enfocadas en los aspectos específicos del proceso. 
• Utiliza los resultados para implementar mejoras específicas en el proceso y garantizar un entorno de trabajo positivo.

Cada proceso puede requerir enfoques y ajustes específicos para aplicar estos consejos de manera efectiva. La clave está en adaptar las acciones a las necesidades y características particulares de cada proceso para maximizar la productividad y el bienestar de los participantes. Al aplicar estos consejos, las organizaciones pueden mejorar la influencia psicológica de los empleados en un proceso empresarial, lo que a su vez aumentará la productividad, el compromiso y la satisfacción laboral. La atención a los aspectos psicológicos es esencial para lograr un ambiente de trabajo saludable y eficiente.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

(1) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora

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En el mundo laboral, la psicología desempeña un papel fundamental en la motivación, el compromiso y el desempeño de los empleados. Varios autores han dedicado tiempo y esfuerzo a comprender cómo los factores psicológicos influyen en la productividad en las organizaciones. A través de sus teorías, han proporcionado información valiosa sobre cómo las necesidades, la motivación y la satisfacción laboral afectan el rendimiento de los empleados en la ejecución de sus tareas en los procesos empresariales. A continuación se muestran 10 autores, reflejando su teorías y proporcionando una acción de mejora aplicando cada teoría para mejorar la productividad de los procesos de una organización:

1. Abraham H. Maslow, uno de los autores más influyentes en este campo, conocido por su Teoría de la Jerarquía de Necesidades. Maslow sostiene que las personas tienen una serie de necesidades que deben satisfacer en un orden específico.  Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen otras que dominan. Cuando las necesidades fisiológicas están relativamente bien atendidas, surge luego un nuevo conjunto de necesidades, que pueden categorizarse de forma general como necesidades de seguridad. Un empleado, es este estado, si es suficientemente extremo y crónico, se puede caracterizar por vivir preocupado exclusivamente de la seguridad...  Satisfacer estas necesidades básicas, como la alimentación y la seguridad, es fundamental para motivar a los empleados y aumentar su productividad. Bibliografía: "Motivation and Personality" y "Toward a Psychology of Being"  

ACCIÓN de MEJORA:

Satisfacer las necesidades básicas de los empleados, como la seguridad laboral y las condiciones de trabajo, para luego abordar necesidades más altas, como la autorrealización, lo que puede aumentar la motivación y la eficiencia. 

2. Frederick Herzberg, por su parte, desarrolló la Teoría de los Dos Factores, que distingue entre factores motivadores y factores de higiene en el trabajo. Los factores motivadores, como el reconocimiento y la responsabilidad, son los que realmente impulsan la productividad y la satisfacción laboral. Bibliografía: "Work and the Nature of Man" y "The Motivation to Work"  

ACCIÓN de MEJORA:

Abordar tanto los factores de higiene (condiciones laborales) como los factores motivadores (reconocimiento y crecimiento) para aumentar la satisfacción y la eficacia de los empleados.

3. Douglas McGregor aportó las Teorías X e Y sobre la Naturaleza de los Empleados. La Teoría X asume que la mayoría de las personas son inherentemente perezosas, mientras que la Teoría Y sostiene que las personas son intrínsecamente motivadas y buscan responsabilidades. La aplicación de la Teoría Y puede aumentar la productividad al fomentar un ambiente de trabajo que confíe en los empleados y los involucre en la toma de decisiones. Bibliografía: "The Human Side of Enterprise"

ACCIÓN de MEJORA:

Adoptar un enfoque de liderazgo que fomente la confianza, la autonomía y la autorregulación de los empleados, lo que puede impulsar su rendimiento y compromiso.

4. Kurt Lewin es conocido por su Trabajo en Dinámica de Grupo y Liderazgo, explorando cómo los estilos de liderazgo pueden afectar el bienestar de los empleados y, por ende, la productividad. Bibliografía: "Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science" y "Principles of Topological Psychology"

ACCIÓN de MEJORA:

Cultivar un liderazgo que fomente un ambiente colaborativo y de apoyo entre los participantes del equipo, lo que puede aumentar la eficiencia en la ejecución del proceso.

5. Peter Drucker enfatizó la importancia de la Administración por Objetivos, lo que implica establecer metas claras y medibles para los empleados. La definición de roles y responsabilidades claros y la retroalimentación regular son esenciales para aumentar la productividad. Bibliografía: "The Practice of Management" y "Management: Tasks, Responsibilities, Practices"  

ACCIÓN de MEJORA:

Establecer metas claras y medibles en colaboración con los empleados, lo que puede aumentar su compromiso y eficiencia en la consecución de objetivos.

6. Edward Deci y Richard Ryan han investigado la motivación intrínseca  y cómo esta influye en la productividad. Su  Teoría de la Autodeterminación es una macro teoría que se refiere a la motivación que hay detrás de las decisiones de las personas, sin influencia externa e interferencia. Esta teoría se centra en el grado en que el comportamiento del individuo es automotivado y autodeterminado. Rebaten la creencia popular de que la mejor manera de motivar a los seres humanos para que logren realizar tareas es darles recompensas. Bibliografía: "Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness"  

ACCIÓN de MEJORA:

Fomentar la autonomía, la competencia y la conexión con un propósito en los empleados, lo que aumentará su motivación intrínseca y, en consecuencia, su eficiencia.

7. Mihaly Csikszentmihalyi  ha explorado las experiencias de alta concentración y satisfacción que pueden aumentar la productividad, con su  Teoría del Flujo. (ver mi artículo "REFLEXIÓN: ¿Estar "feliz" en el estado "Flujo"?) Bibliografía: "Flow: The Psychology of Optimal Experience"

ACCIÓN de MEJORA:

Diseñar tareas desafiantes que equilibren habilidad y dificultad, lo que puede llevar a un aumento en la concentración y eficiencia de los empleados.

8. Daniel Goleman,   ha demostrado que la inteligencia emocional es relevante para el rendimiento laboral. Las habilidades emocionales pueden influir en el desempeño y la productividad de los empleados.  Bibliografía: "Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ" y "Working with Emotional Intelligence"  

ACCIÓN de MEJORA:

Fomentar el desarrollo de habilidades emocionales en los empleados, como la autorregulación y la empatía, lo que puede conducir a una mejor gestión del estrés y una mayor eficiencia en el trabajo.

9. Clayton Alderfer  desarrolló la Teoría ERG (Existencia, Relación y Crecimiento), que se basa en la satisfacción de las necesidades humanas y cómo esta influencia en el trabajo y la productividad. Bibliografía: "Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings"

ACCIÓN de MEJORA:

Reconocer y abordar las necesidades de Existencia (ofrecer salarios competitivos, beneficios adecuados y un entorno laboral seguro),  Relación ( fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y de apoyo donde los empleados se sientan valorados, y promover la comunicación efectiva y el trabajo en equipo), y Crecimiento (ofrecer oportunidades de capacitación, desarrollo y crecimiento dentro de la organización, brindando desafíos y responsabilidades adicionales, y reconocimiento por el progreso). Así se podrá aumentar la satisfacción del empleado y su desempeño en el proceso.

10. Richard Hackman estudió el Diseño de Equipos de Trabajo y cómo los factores psicológicos, como la cohesión y la interdependencia, afectan la productividad del equipo. Bibliografía: "Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances"

ACCIÓN de MEJORA:

Enfocarse en la composición del equipo, el diseño claro de tareas y el apoyo a la autonomía, lo que puede optimizar la colaboración y eficiencia del equipo.

En resumen, estos autores han proporcionado una comprensión profunda de cómo los factores psicológicos impactan en la productividad laboral, y por lo tanto, tienen una influencia importante en la productividad de los procesos. La satisfacción de las necesidades humanas, la motivación, la autodeterminación y la inteligencia emocional son elementos clave que pueden mejorarse para optimizar el rendimiento de los empleados y la eficiencia en los procesos. Reconocer y abordar estos factores psicológicos es esencial para lograr un ambiente de trabajo productivo y saludable.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

(3) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso

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EJEMPLO ENTREVISTA  A LOS STAKEHOLDERS DE UN PROCESO PARA EVALUAR ESTADO PSICOLÓGICO y ACCIONES PARA ABORDAR SITUACIONES NEGATIVAS

Realizar entrevistas o encuestas a los stakeholders de un proceso empresarial es una forma efectiva de evaluar su estado psicológico y comprender cómo puede estar afectando su productividad. Aquí tienes 10 preguntas que podrías hacer para obtener información sobre los factores psicológicos que podrían influir en su desempeño, y para cada pregunta te proporciono una posible acción  específica  que puedes realizar para abordar situaciones negativas:

1. ¿Cómo te sientes en cuando realizas las tareas en el proceso  actualmente? (Esta pregunta proporciona una visión general de su estado emocional). 

ACCIÓN

Identifica los factores que están contribuyendo a sentimientos negativos y trabaja en conjunto con el empleado para abordarlos. Esto podría implicar cambios en la carga de trabajo, la asignación de tareas o la gestión de expectativas. 

2.  ¿Cuáles son las principales fuentes de estrés o presión cuando realizas tu trabajo en el proceso? (Identificar las fuentes de estrés puede ayudar a abordarlas). 

ACCIÓN

Realiza una evaluación de las fuentes de estrés y desarrolla estrategias para mitigarlas. Esto podría incluir capacitación en gestión del estrés, redistribución de tareas o la implementación de políticas de flexibilidad laboral.

3. ¿Sientes que tienes un equilibrio adecuado entre tu vida laboral y personal, que no afecta nada a tu desempeño en el proceso? (El equilibrio trabajo-vida personal es importante para el bienestar psicológico). 

ACCIÓN

Ofrece opciones para mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, como horarios flexibles, días de teletrabajo o programas de bienestar o cambios de turnos. Anima a los empleados a aprovechar estas opciones.

4. ¿Te sientes motivado en tu rol actual en el proceso? Si no, ¿por qué? (La motivación está relacionada con la satisfacción laboral y la productividad). 

ACCIÓN

Mantén conversaciones individuales para entender las razones de la falta de motivación. Diseña planes de desarrollo personalizados, establece metas claras y brinda oportunidades para proyectos desafiantes.

5. ¿Te sientes apoyado por tus colegas y superiores en tu trabajo? (El apoyo social es esencial para el bienestar). 

ACCIÓN

Promueve un ambiente de trabajo colaborativo y alienta la comunicación abierta. Ofrece capacitación en habilidades de comunicación y liderazgo para mejorar las relaciones en el equipo.

6. ¿Has experimentado problemas de salud mental o emocional relacionados con el trabajo en el proceso? (Puede ayudar a identificar problemas de salud mental). 

ACCIÓN

Brinda recursos y programas de apoyo psicológico, como asesoramiento o acceso a profesionales de la salud mental. Fomenta un ambiente de trabajo donde no haya estigma asociado a las preocupaciones de salud mental.

7. ¿Sientes que tus tareas y responsabilidades en el proceso son claras y bien definidas? (La claridad en las funciones puede reducir la ansiedad). 

ACCIÓN

Asegúrate de que las descripciones de trabajo y las responsabilidades estén actualizadas y sean comprensibles. Proporciona capacitación y orientación adicionales si es necesario.

8. ¿Te sientes reconocido por tus logros y contribuciones en el proceso? ¿Reconoces tu aportación de tus logros en el proceso hacia los objetivos estratégicos de la organización? (El reconocimiento puede mejorar la motivación y la satisfacción). 

ACCIÓN

Implementa programas de reconocimiento y recompensas para celebrar los logros y el esfuerzo de los empleados. Asegúrate de que el reconocimiento sea oportuno y significativo.

9. ¿Te sientes capaz de influir en las decisiones relacionadas con tu trabajo en el proceso? (El grado de autonomía puede impactar en la satisfacción). 

ACCIÓN

Fomenta la participación de los empleados en la toma de decisiones y la solución de problemas. Realiza reuniones regulares de retroalimentación y escucha activamente sus ideas y sugerencias.

10. ¿Qué sugerencias o cambios propones para mejorar tu experiencia laboral y la de tu equipo en la ejecución del proceso de principio a fin? (Preguntar por recomendaciones puede ayudar a identificar áreas de mejora). 

ACCIÓN

Escucha atentamente las sugerencias de los empleados y considera su implementación. Comunica los cambios realizados y agradece a los empleados por sus contribuciones.

Estas preguntas pueden brindar información valiosa sobre el estado psicológico de los stakeholders y permitir a la organización tomar medidas para abordar preocupaciones y promover un entorno laboral saludable y productivo. Es importante que las entrevistas o encuestas se realicen de manera confidencial para fomentar la honestidad y la apertura por parte de los participantes.   La clave es abordar activamente las preocupaciones y necesidades de los empleados a través de un enfoque proactivo y colaborativo. Al tomar medidas concretas en respuesta a las respuestas negativas, puedes mejorar la influencia psicológica de los participantes y, en última instancia, aumentar la productividad del proceso.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

#GuruBIO: Iván Illich (Ley de Illich) "Después de pasar un determinado número de horas trabajando, la productividad empieza a descender de manera significativa"

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Iván Illich fue un pedagogo y ensayista mexicano de origen austríaco, con  viva curiosidad humanística, cursó estudios superiores de Teología y Filosofía en la Universidad Pontificia Gregoriana de Roma, y completando su rica formación académica en la Universidad de Salzburgo. La tesis fundamental que alienta todos sus libros afirma que ninguna de las instituciones tradicionales de la sociedad industrial se adecua a las necesidades reales del mundo actual, por lo que es necesaria una revisión de todas ellas. Se hizo famoso cuando publicó su libro “La sociedad desescolarizada”, en el que hacía una fuerte crítica al sistema educativo. Siempre promovió el autoaprendizaje como medio para formarse y la conversación como herramienta para fomentar el análisis.

 

Ley de Illich

En el año 1980, formuló la Ley de Illich. Era maestro en la Universidad Estatal de Pensilvania y después de varios estudios llegó a una conclusión que se expresa de la siguiente manera: “Después de un cierto número de horas , la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después”.  Es decir, nos habla de un “umbral de la productividad negativa”, un punto a partir del cual nos empieza costar mantener la atención y empezamos a encadenar errores. O sea, trabajar más tiempo no está asociado linealmente con una producción mayor. De hecho, ocurre todo lo contrario: el exceso de horas de trabajo puede producir una saturación que lleve a la persona al bloqueo total. 

Esta observación se basa en la idea de que los seres humanos tienen límites naturales en referencia a cuánto pueden mantener un nivel alto de concentración y energía productiva en el trabajo.

Solución: aplicar Regla de las 2 horas, Regla de los 52 minutos o Técnica de Pomodoro

La cantidad exacta de tiempo antes de que la productividad disminuya puede variar según la persona y la naturaleza del trabajo, pero se han sugerido diferentes técnicas con la idea de que las personas trabajen de manera más eficiente cuando se dividen en períodos de trabajo concentrado y pausas regulares. Varias técnicas de gestión del tiempo se pueden aplicar: para aumentar la productividad y la concentración durante el trabajo:

• La "Regla de las 2 horas", que sugiere dividir tu día de trabajo en bloques de 2 horas, dedicando cada bloque a una tarea específica, y descansando (para despejar la mente) 15 minutos antes del siguiente bloque.
• La "regla de los 52 minutos" es una técnica de gestión del tiempo que se utiliza para aumentar la productividad y mantener un alto nivel de concentración en el trabajo. La regla sugiere que debes trabajar de manera concentrada durante 52 minutos y luego tomar un breve descanso de unos 17 minutos. Proviene de un estudio elaborado por la organización letona Draugiem Group (que agrupa a varias startups) detectó que una larga jornada no mejora tu rendimiento. Lo que realmente importa, dice la investigación, es cómo divides el tiempo de trabajo y la estructura que le das al desarrollo de tus tareas. 
• La técnica Pomodoro es un método de gestión de tiempo creado en 1980 por Francesco Cirillo, que sugiere trabajar en intervalos (denominados  "pomodoros") de 25 minutos, sin interrupción ni distracciones, y añadir tiempos de descanso de 5 minutos. Indica que  una vez cumplidos cuatro de ellos se pueden hacer pausas prolongadas de entre 15 a 30 minutos, siempre y cuando se hayan completado los primeros cuatro intervalos de trabajo consecutivos.  La idea le surgió a Cirillo mientras cursaba la universidad y medía su tiempo con un temporizador en forma de tomate.

CASO BPM: El Banco de Finanzas de Nicaragua mejora la satisfacción de los clientes y aumenta la productividad con BPM de AuraPortal

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El Banco de Finanzas (BDF) de Nicaragua, banco orientado al consumo y a los pequeños negocios, líder local en préstamos hipotecarios, se planteó la automatización (mediante la suite BPM de AuraPortal) del proceso de Gestiones Legales Internas y del proceso de Gestión de Reclamos y Sugerencias de Clientes, dada la necesidad de mejorar la satisfacción de sus clientes (mediante la reducción de tiempos de respuesta y mejora del seguimiento)  y la búsqueda de mejora continua.

El acierto de su decision fue la selección de la disciplina BPM para la automatización de sus procesos con necesidades actuales y buscando la aplicación posterior a otros procesos del Banco. El uso de BPM le ha  permitido a BDF conseguir los siguientes resultados:

En el proceso de Gestión de Reclamos se lograron los siguientes resultados:

• El 100% de las notificaciones a los clientes, mejorando su satisfacción.
• Medición de las diferentes etapas de las gestiones, lo que contribuyó a la reducción del tiempo de respuesta.

Con la automatización del proceso de Gestiones Legales, se obtuvieron los siguientes resultados:

•  Eliminación de reproceso por información incompleta. 
• Mejoras en la productividad del área, ya que cuentan con un portal donde pueden dar seguimiento a las tareas asignadas.
• Incremento en la satisfacción de los clientes internos, en vista que mejoraron los tiempos de respuesta y el usuario siempre está informado sobre los avances en sus gestiones.

Ver caso completo

Fuente: AuraPortal

BENEFICIOS MESURABLES EN LA APLICACION DE BPM EN CASOS REALES

BENEFICIOS MESURABLES EN LA APLICACION DE BPM EN CASOS REALES  

La gestión empresarial evoluciona para adaptarse a los cambios (económicos, tecnológicos, sociales, políticos,  medioambientales…). El entorno es competitivo,  lleno de turbulencias e incertidumbre, y las empresas tienen que sortear los nuevos obstáculos y aprovechar  las oportunidades que van apareciendo de forma inesperada por cambios en el entorno o previsible por análisis de tendencias o patrones de comportamiento. ¿Pueden las empresas mantener las estructuras organizacionales actuales para enfrentarse a los cambios del entorno para actuar con rapidez y flexibilidad de forma que no  impacte en sus resultados  y puedan cumplir sus objetivos estratégicos?  Definitivamente, no, es necesario un cambio de paradigma de gestión empresarial.

A continuación comparto cómo los diferentes sectores aplican BPM con éxito, además se enfrentan a retos empresariales, regulaciones y normativas, tendencias del mercado, innovaciones tecnológicas… que implican una adaptación de sus procesos para superarlos.  Con ejemplos de casos reales se explica que la implantación de la Gestión Por Procesos es el paradigma de gestión empresarial más efectivo  para todos los tipos de organizaciones que deseen la mejora de  resultados y genere las bases necesarias para la innovación y la mejora continua en el siglo XXI.

 Resalto algunos beneficios mesurables en la aplicación de BPM en casos reales:

Ahorro de tiempo:

En Uruguay, el proceso de registro de sociedades comerciales tenía una demora estimada de 65 días desde la solicitud -en el mejor de los casos-, aunque  existen empresarios que tardaban más de seis meses, con la creación del Sistema Nacional de Registro de Empresas (SINARE) y la puesta en marcha del proyecto con BPM, los empresarios  pueden registrar sus empresas en menos de 24 horas.

La Fundación Arcelor Mittal  en Brasil siempre ha tenido una gran experiencia en gestión de proyectos culturales, pero empezaba a no poder gestionar el creciente volumen de propuestas de proyectos enviadas por sus agentes culturales. Con la utilización de BPM , el 100% de sus propuestas de proyectos ahora puede someterse y evaluarse a través de formularios electrónicos. Esto representa una reducción de 30% en el tiempo de evaluar cada propuesta.

GENESIS fue un proyecto cofinanciado por la UE donde se implementaron procesos trans-organizativos y trans-nacionales B2B y B2G utilizando UBL, BPMN, BPEL, y CCTS, con el principal objetivo de la investigación, desarrollo y aplicación piloto de las metodologías, infraestructura y componentes de software necesarios que permiten a la pequeña y mediana empresa europea, dirigir sus transacciones de negocios por Internet. Tanto la pequeña, mediana y microempresa (PYMES) que representan más del 93% del total de empresas en la UE se beneficiarán entre otras cosas de la reducción significativa de esfuerzo y tiempo requerido en comprobar, entrar, verificar y completar las transacciones en las aplicaciones ERP o financieras. Se estima que en una empresa mediana (aproximadamente 50 transacciones B2B diarias) el esfuerzo ahorrado sería de unos 20 personas/mes para una base anual.

El Royal Bank de Canadá gestionó la resolución de peticiones de clientes en ocho diferentes regiones geográficas entre 14 diferentes grupos de proveedores de servicio y redujo el tiempo de resolución de solicitudes de 5 días a 30 minutos.

Reducción de recursos asignados a un proceso:

El Banco de Crédito del Perú buscando mejorar la gobernabilidad y gestión de la información de los clientes y después de haber identificado esta problemática, el banco decidió implementar una solución de BPM. La implementación le permitió al Banco optimizar las áreas de crédito, servicio al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la productividad y mejorando su posicionamiento en el Mercado. Reducción hasta del 55% de los recursos asignados y reducción de casi el 80% en los tiempos de atención.

Reducción de costes operacionales:

La empresa Siscard Networks de Argentina que gestiona la red de transacciones de tarjetas de débito y crédito, ha mejorado con BPM sus procesos relacionados con la red de soporte técnico y comercial. Se han reducido los costes operacionales relacionados con la gestión de la red en más de un 25%, ahorrando un 60% en costes de servicio y reduciendo aproximadamente un 30% de costes directos de proveedores.

Mayor productividad:

Central Banco Universal de Venezuela quería mejorar e incrementar la eficiencia del servicio a sus clientes. Los procesos críticos requerían un control más estricto y, en ocasiones, los reclamos no eran procesados a la velocidad necesaria. La firma precisaba una mejor forma de procesar los reclamos, por lo cual comenzó una iniciativa de optimización de su sistema de reclamos de tarjetas de crédito, utilizando la solución Business Process Management (BPM). La solución reemplazó procesos que consumían tiempo en el departamento de reclamos de tarjetas de crédito, para reducir el plazo de respuesta y hacer que el banco sea más competitivo. Procesamiento de hasta un 60% más de reclamos.

El grupo español Prestige ha exigido que sus 25 hoteles dispongan de una solución de gestión online, por lo que ha realizado una automatización de la reserva y otros procesos, integrados con el back-office, consiguiendo que las reservas online hayan aumentado las ventas en 25%, y un aumento de la eficiencia en 40%, reduciendo el trabajo manual y eliminando duplicaciones.

La división de telefonía móvil (Mobile Devices Business) de Motorola diseña, fabrica, distribuye y da mantenimiento a equipos de servidor y unidades de suscriptor para comunicación inalámbrica a una amplia base de clientes. Para mejorar el servicio y satisfacción de sus clientes, la división de telefonía móvil deseaba mejorar el proceso desde el pedido a la contratación, para garantizar que se completaba un alto porcentaje de pedidos en el plazo previsto. Motorola ha mejorado de forma espectacular el proceso de pedidos y ha apreciado los resultados en tan sólo nueve semanas. Motorola eligió una  solución para Business Activity Monitoring (BAM) líder del mercado para obtener mayor visibilidad y control sobre todo su proceso, desde la entrada del pedido a la contratación. Un componente fundamental de la solución es su capacidad para monitorizar y transmitir la alerta en tiempo real, y controlar así el funcionamiento de las operaciones y procesos críticos de negocio.  La compañía ha conseguido: mejorar en un 85% el tiempo de localización y resolución de problemas, reduciéndolo de días a horas; reducir en un 75% el número de pedidos problemáticos; incrementar en un 15% el número de pedidos realizados on-line en lugar de a través de los centros de llamadas; y aumentar en un 38% la productividad de los procesos de negocio para el equipo de planificación.

El caso de la Agencia Notarial de Certificación (ANCERT) en España que ha realizado con BPM la optimización en la gestión de expedientes en las transacciones notariales y prevención del fraude fiscal. En menos de 3 meses se logró transformar el 75% de las tareas manuales en mecanismos automáticos a la vez que resolver más de 10.000 expedientes acumulados y 3.000 notarios.

Regulación

La implementación del sistema de gestión de la calidad AUDIT es uno de los requisitos del Plan Bolonia para la convergencia universitaria en Europa. Para que la gestión de este sistema aporte todas las ventajas de gestión, obtención de datos para la mejora y trabajo en red y reducción al máximo de la burocracia, la facultad de Ciencias de la Salud , Blanquerna, de la Universidad Ramón Llull ha optado por desarrollar el sistema de gestión de la calidad, con una plataforma BPM. En este momento se ha desarrollado el módulo DOCENTIA, para gestionar encuestas de satisfacción de los estudiantes, autoinformes de profesores y responsables académicos, y el informe final de los responsables de gestión de la calidad. El resultado ha sido un gran ahorro de tiempo y la mejora de procesos y datos.

La empresa alemana Wüstenrot & Württembergische con BPM acelera el cumplimiento de los nuevos requerimientos regulatorios en semanas, consiguiendo que la regulación se convierta en una ventaja competitiva  y ahorra 2.5 millones de euros en el proceso.

La adquisición e implantación del tramitador electrónico y desarrollo, ejecución  e implantación de BPM, para la adaptación de los procedimientos  de derecho público de AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea) sujetos a la tramitación electrónica de acuerdo a la Ley española para las Administraciones Públicas 11/2007.