#GuruBIO: Robert H. Waterman Jr. "La excelencia no es una excepción, es una actitud constante. Excelencia es un hábito"

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Robert H. Waterman Jr. es conocido por su destacada carrera como consultor de gestión y autor. Su contribución más notable se encuentra en la colaboración con Tom Peters en el influyente libro "In Search of Excellence," publicado en 1982. Este libro se convirtió en un bestseller y es considerado una de las obras más importantes en el ámbito empresarial. La investigación de Waterman y Peters en "In Search of Excellence" se centró en identificar y analizar prácticas exitosas en 43 empresas estadounidenses. El libro destiló principios comunes que contribuyeron a la excelencia organizativa, enfocándose en temas como la satisfacción del cliente, el empoderamiento de los empleados y una fuerte cultura organizativa. Además de su trabajo en "In Search of Excellence," Waterman ha desempeñado un papel significativo en el desarrollo del concepto del "McKinsey 7S Framework." Este modelo destaca siete elementos internos cruciales para el éxito organizativo: estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos. La carrera de Waterman incluye su tiempo como director asociado senior en McKinsey & Company, una firma de consultoría líder.  A lo largo de su carrera, Robert H. Waterman Jr. ha influido en la gestión empresarial al ofrecer ideas valiosas sobre la mejora continua, la excelencia organizativa y la alineación estratégica. Su impacto perdura a través de sus contribuciones literarias y su influencia en el desarrollo de marcos de gestión empresarial.

McKinsey 7S Framework  y su aplicación a Business Process Management

Modelo de gestión desarrollado por Tom Peters y Robert H. Waterman Jr. en la década de 1980 que incluye siete aspectos internos, representados por la letra "S" en el modelo, que deben estar alineados y en armonía entre sí para que una organización funcione de manera efectiva y alcance sus objetivos. Si hay desalineación en alguno de estos elementos, puede afectar el desempeño y la eficacia general de la organización. El modelo no se desarrolló específicamente con el enfoque en Business Process Management (BPM) dado que se creó 18 años antes, pero se puede utilizar como una herramienta complementaria para abordar diferentes aspectos organizativos, incluidos los relacionados con la Gestión por Procesos. A continuación, además de definir cada "S", proporcionar la relación con BPM, también proporciono acciones concretas que podrían considerarse para lograr la mejora continua y alcanzar la excelencia operacional utilizando el modelo McKinsey 7S Framework:

Estrategia (Strategy): Refiere a la planificación y selección de metas a largo plazo para la empresa, así como a la elección de acciones y la asignación de recursos necesarios para lograr esos objetivos. En el contexto de BPM, la estrategia se alinea con la estrategia de procesos de negocio. Se trata de definir y alinear los procesos para respaldar los objetivos estratégicos de la organización.  

            ACCIONES

• Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. 
• Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. 
• Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia. Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia.

Estructura (Structure): Se refiere a la organización formal de la empresa, incluyendo su organigrama, divisiones, unidades de negocio y la forma en que se coordina y controla el trabajo. La estructura organizativa debe ser compatible con los procesos de negocio. La organización debe estar diseñada de manera que facilite la ejecución eficiente de los procesos y la toma de decisiones relacionadas con ellos.

            ACCIONES

• Evaluar y ajustar la estructura organizativa para garantizar una alineación óptima con los procesos de negocio. 
• Implementar equipos de proceso centrados en la ejecución y mejora continua, facilitando la colaboración interdepartamental. 
• Establecer roles y responsabilidades claros para los propietarios de procesos y equipos involucrados en la gestión de procesos. 

Sistemas (Systems): Incluye los procesos y procedimientos de la organización, desde los sistemas de información hasta los procesos de toma de decisiones y control.  En BPM, los sistemas se refieren a las herramientas y tecnologías utilizadas para diseñar, implementar y monitorear los procesos de negocio. Es fundamental contar con sistemas que respalden la planificación estratégica, el modelado, el análisis cualitativo y cuantitativo, la automatización, la orquestación, la monitorización y la mejora continua de los procesos. 

            ACCIONES

• Implementar tecnologías BPM (Business Process Management) para automatizar y optimizar los procesos clave. 
• Utilizar sistemas de monitoreo y análisis para evaluar el rendimiento de los procesos y identificar áreas de mejora. 
• Establecer un sistema robusto de retroalimentación para recopilar comentarios de los usuarios y partes interesadas y utilizar esta información para realizar mejoras continuas.

Estilo (Style): Se refiere a la cultura y estilo de liderazgo de la organización. Incluye la manera en que los líderes interactúan con los empleados, toman decisiones y resuelven problemas. El estilo de liderazgo influye en cómo se gestionan y mejoran los procesos. Un liderazgo que fomente la colaboración, la innovación y la mejora continua puede tener un impacto positivo en la gestión de procesos. 

            ACCIONES

• Fomentar un estilo de liderazgo que promueva la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo. 
• Incentivar la participación activa de los empleados en la identificación de oportunidades de mejora en los procesos. 
• Celebrar y reconocer los éxitos relacionados con la mejora continua para reforzar una cultura positiva.

Personal (Staff): Hace referencia a los recursos humanos de la organización, incluyendo la selección, capacitación, desarrollo y motivación de los empleados.  La gestión de procesos implica contar con el personal adecuado con las habilidades y competencias necesarias para ejecutar y mejorar los procesos. No solo de la Oficina de Procesos y los Process Owners. La capacitación y desarrollo del personal son aspectos clave.  Es necesario cambiar la cultura de la organización.

            ACCIONES

• Proporcionar formación continua a los empleados para desarrollar habilidades relevantes para la gestión de procesos. 
• Fomentar la participación y la colaboración interdepartamental, creando equipos multifuncionales para abordar desafíos específicos de los procesos. 
• Establecer programas de reconocimiento y recompensa que incentiven la contribución al éxito de los procesos. 

Habilidades (Skills): Representa las competencias y habilidades distintivas de la organización, tanto a nivel colectivo como individual, que le otorgan una ventaja competitiva.  Las habilidades necesarias para gestionar eficazmente los procesos, como el análisis de procesos, la modelización, la orquestación y la mejora continua, son esenciales en un entorno de BPM.

            ACCIONES

• Desarrollar programas de capacitación específicos para fortalecer las habilidades requeridas para la gestión eficaz de procesos. 
• Facilitar la adquisición de habilidades técnicas y analíticas necesarias para la identificación y resolución de problemas en los procesos. 
• Fomentar un enfoque de mejora continua en el desarrollo profesional, alentando a los empleados a adquirir nuevas habilidades y conocimientos. 

Valores Compartidos (Shared Values): Son los valores fundamentales que guían el comportamiento y las decisiones en la organización. Los valores compartidos son el núcleo central que influye en todas las demás áreas del modelo. Los valores compartidos pueden influir en la forma en que se diseñan y gestionan los procesos. Por ejemplo, si la organización valora la eficiencia, los procesos se diseñarán y gestionarán con ese objetivo en mente.

            ACCIONES

• Reforzar los valores organizativos que respaldan la mejora continua y la excelencia operacional. Integrar los valores relacionados con la calidad y la eficiencia en la evaluación del desempeño y los procesos de toma de decisiones.
• Incorporar los valores compartidos en la comunicación interna y externa para reforzar la identidad organizativa y la orientación hacia la excelencia. 

BIBLIOGRAFÍA

Robert H. Waterman Jr. ha contribuido a la literatura empresarial con varios libros notables, siendo su obra más conocida "In Search of Excellence," coescrito con Tom Peters. Aquí hay una lista de algunas de las obras escritas por Waterman:

•  "In Search of Excellence" (En busca de la excelencia) publicado junto con Tom Peters en 1982 Este libro analiza las prácticas exitosas de 43 empresas estadounidenses y destaca los principios comunes que contribuyen a la excelencia organizativa.
•  "The Renewal Factor: How the Best Get and Keep the Competitive Edge" (El factor de renovación: Cómo los mejores obtienen y mantienen la ventaja competitiva) publicado en1987. En este libro, Waterman explora la importancia de la renovación constante para mantener la ventaja competitiva en el mundo empresarial. 
• "Adhocracy: The Power to Change" (Adhocracia: El poder de cambiar) publicado junto con Tom Peters en 1989. Este libro examina el concepto de "adhocracia" como un enfoque organizativo flexible y adaptable para afrontar los desafíos del cambio. 

 

Bizagi customers make WfMC final for fifth consecutive year

More Information:
  Press Release: http://bit.ly/1qzqOEd
  Case: AgFirst Farm Credit Bank (USA): http://bit.ly/1nxIJrv
  Case: Generali PPF Holding B.V.(Europa Central y del Este): http://bit.ly/1nxINHU

AgFirst Farm Credit Bank y Generali nominados en los premios "2014 WfMC Awards for Excellence in BPM and Workflow"

Bizagi entra en la final de los premios 2014 de la WfMC por quinto año consecutivo con dos casos BPM:

Más información:
  Nota de Prensa: http://bit.ly/1qzqOEd
  Caso AgFirst Farm Credit Bank (USA): http://bit.ly/1nxIJrv
  Caso Generali PPF Holding B.V.(Europa Central y del Este): http://bit.ly/1nxINHU

Reducción de un 70% el tiempo de los trámites de empleo temporal con BPM

New Millennia Group Plc

Sector:  Banca, Entidades Financieras y Seguros

Lugar: Reino Unido

Caso de Éxito premiado con 'Global Awards for Excellence' por 'Workflow Management Coalition, WfMC'.

Objetivo:  Ofrecer una solución para las empresas de empleo temporal del Reino Unido cumpliendo con la Ley de la Agencia de Regulación de Trabajadores (AWR). Se trata de un gran reto, puesto que sus procesos administrativos y el cumplimiento de las leyes estatales son muy complejos por la alta posibilidad de cambios.

Fabricante BPM: AuraPortal BPM

Resultados:

• Reducción de  un 70% el tiempo de los trámites de empleo temporal en Reino Unido
• Interfaz digital  más sofisticada en la industria de la contratación en el Reino Unido
• Ha implementado más de 30 clases de procesos BPM, desde la creación de registros de empleados hasta el control de nóminas, todo ello con un servicio automatizado de alertas, alarmas y notificaciones, y dentro de los requisitos de cumplimiento, como prevé el HM Revenue & Customs y AWR (Estatuto de los trabajadores de la Agencia).

Caso de Estudio

 http://www.auraportal.com/es/caso-de-exito-bpm--business-process-management-software--new-millennia-group-plc--uk-

Nota de Prensa

 http://www.auraportal.com/1729P700L1/New-Millennia-reduce-un-70--el-tiempo-de-tramites-con-AuraPortal-BPM.aspx

Contacto:

Don Payne, Director General New Millennia    

3 Casos de Excelencia BPM de la región Asia Pacífico, premiados por Gartner en sus 2014 Business Process Management Excellence Awards

En el evento Gartner Business Process Management Summit , celebrado en Sydney  durante los días 19 y 20 de Mayo de 2014, se han entregado los 3 premios de Asia Pacífico a la excelencia en BPM otorgardos por Gartner: Cunningham Lindsey Australia, State Assessment and Referral Agency (SARA) and Fortescue Metals Group.

Los premios reconocen la excelencia en la aplicación de BPM en las organizaciones consiguiendo resultados de negocio y mejorando significativamente su rendimiento.

Conozcamos un poco más de los casos ganadores que han compartido el impacto de sus iniciativas en la mejora de los resultados empresariales, en particular las que van más allá de la reducción de costes, como el aumento de los ingresos, la ventaja competitiva, reducción del riesgo, una mayor satisfacción del cliente, mejora el tiempo de lanzamiento al mercado, visibilidad mejorada de procesos y una respuesta más proactiva a las interrupciones del negocio:

Cunningham Lindsey Australia

Sector:  Servicios: Peritación y Gestión de Siniestros

Lugar: Australia

Objetivo: Mejorar la Gestión de Siniestros

Fabricante BPM: IBM BPM v.8.5

Resultados:

Reducción del ciclo de vida de siniestros de 85 a 45 días

Mejora de eficiencia, por ejemplo eliminando la mayor parte de uso de papel, reduciendo tareas y mejorando tasa siniestros por mes por empleado de 35 a 55

Foto

pic.twitter.com/WrcVzivHC4

Nota de Prensa

http://www.cunninghamlindsey.com/en-GB/Global/News/Gartner_Announces_Asia_Pacific_Winners

Contacto:

Rosie Pratarelli  National Director, Specialty Services & Claims Management

Scott Roberts  National Manager, Managed Repaid Service

Queensland Government Department of State Development, Infrastructure and Planning (DSDIP). State Assessment and Referral Agency (SARA)

Sector: Administración Pública

Lugar: Australia

BPMS en la nube

Objetivo:  Orquestar el proceso de solicitud de la promoción inmobiliaria a través de múltiples agencias estatales , coordinar  las reuniones de información previa a la presentación y reducir los plazos de aprobación.

Fabricante BPM: Appian

Resultados:

• Ahorro de 70.000 Dólares Australianos
• Mejora del Proceso con mayor satisfacción del cliente
• Publicar y Mejorar KPIs.

 

Caso de Estudio

http://www.appian.com/bpm-customers/story/queensland-government.jsp

Nota de Prensa

http://www.appian.com/bpm-company/news/press/appian-congratulates-queenland-department-of-state.jsp

Contacto:

Ross Larsen Manager, SARA Central Planning Support Team

Fortescue Metals Group

Sector: Minería Metalurgia

Lugar: Australia

Objetivo: Desarrollo de un sistema de apoyo a las decisiones de Short Interview Control  (SIC ) para maximizar la utilización de su flota minera y ofrecer visibilidad y soporte a la decisión en tiempo real.

Resultados:

Ahorro de 30 millones de dólares australianos en un año

Incremento de Eficiencia  11%

Nota de Prensa

http://www.zdnet.com/fortescue-metals-group-digs-up-au30m-in-savings-7000029590/

Contactos:

 Peter O'Dea  Business Improvement Manager

 Vito Forte  CIO

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Nota de Prensa Gartner “Gartner Announces Asia Pacific Winners of its 2014 Business Process Management Excellence Awards”

http://www.gartner.com/newsroom/id/2726919

BPM PARA CONSEGUIR LAS 5Es OPERACIONALES

La Economía Digital, la globalización, los problemas sociales y medio-ambientales, los desastres naturales, la amenaza del terrorismo, las oleadas migratorias… están condicionando a las empresas a realizar ejercicios urgentes de análisis de situación de ciertos procesos estratégicos para ser competitivos y mantener solvente a sus empresas. Aspectos como la gestión de la morosidad, el control de la deuda, el control de los márgenes, la gestión de los riesgos… son procesos altamente relevantes y prioritarios. Los directivos deben tener todas las herramientas necesarias para la toma de decisiones y sólo será posible si se empieza en las empresas a implantar las tecnologías adecuadas. No es necesario diseñar macroprocesos, se debe empezar por la puesta en marcha de procesos estratégicos que permitan ver resultados en el corto plazo. Las empresas deberán tener en cuenta planes tácticos para lo urgente de resolver, pero sobre todo se deberán centrar en acondicionar a la empresa para el largo plazo mediante un plan estratégico en BPM si desean superar la actual crisis y las próximas situaciones adversas del futuro.

La solución conlleva reaccionar ante la ineficiencia derivada de organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su preocupación por conseguir objetivos individuales. Si potenciamos el concepto del proceso transversal, junto con los recursos empresariales alineados con los retos estratégicos y con una visión clara de objetivos hacia el cliente externo e interno, aseguraremos el cumplimiento de los mismos, manteniendo la eficiencia operacional y la competitividad de la organización. Las organizaciones con un enfoque de gestión, deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente...) sino en términos de procesos de principio a fin y cruzando todas las fronteras funcionales; entendiendo los procesos de negocio como una secuencia de actividades que deben dar soporte a la estrategia, analizar la efectividad operacional y facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento para la mejora continua.

Tradicionalmente, la organización de las empresas está basada en unidades departamentales y sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia, limitando el desempeño del personal y con la obsesión por asignar responsabilidades, lo cual influye en la capacidad de satisfacer plenamente los requisitos de flexibilidad que demanda la empresa actual. Sin embargo, la organización orientada por procesos se basa en la gestión como sistema de flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos” (traspasando las barreras funcionales) y definición de indicadores de funcionamiento y objetivos, que incrementen la mejora y estén alineados, en tiempo real, con los objetivos estratégicos y tengan en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes.

Las empresas se tienen que adaptar para afrontar los retos empresariales para ser capaces de alcanzar sus objetivos y desarrollar sus capacidades de innovación si desean estar a la altura de las transformaciones económicas mundiales y a las expectativas de los clientes. Para ello, necesitan ser capaces de efectuar cambios rápidamente, es decir, tener agilidad operativa, que está condicionada a la capacidad de las organizaciones de modificar los procesos de negocio buscando conseguir beneficios y reduciendo riesgos.

Con BPM al tener mejores procesos se consiguereducir costes, reducir tiempos, mejorar la calidad,mejores rendimientos, mayor motivación de los empleados y satisfacción del cliente. El uso de la Gestión por Procesos en la empresa nos va a permitir fundamentalmente a conseguir las 5Es operacionales:

1ªE:Eficacia Operacional:

BPM proporciona la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, permitiendo:

• Conseguir una trazabilidad completa de las actividades ofreciendo un control absoluto de lo que ocurre y queremos que ocurra en cada proceso.
• Conseguir la mejora del rendimiento de los recursos que participan en los procesos para obtener los objetivos deseados.
• Redirigira los recursos humanos a actividades de mayor valor
• Permitir integrar y articular los Sistemas de Información con los Procesos.

2ªE: Eficiencia Operacional:

BPM proporciona la capacidad para conseguir un efecto determinado,permitiendo:

• Tener agilidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.
• Tomar decisiones más rápidas y adecuadas con información de cada proceso en tiempo real
• Combinar correctamente personas, procesos y tecnología para mejorar la productividad y el valor de cualquier operación, reduciendo los costes al nivel deseado.
• Disponer de la capacidad para lograr los mejores resultados en términos de calidad, servicio, satisfacción, rentabilidad y productividad, empleando los recursos adecuados, racionalizando y simplificando los procesos y controlando el gasto.
• Enfocar el trabajo de los recursos humanos evitando malos resultados.
• Contribuir a la consecución de un objetivo específico cumpliendo con la estrategia correspondiente.
• Automatizar los procesos para conseguir el mejor resultado.
• Crear procesos independientes de las personas que los ejecutan, consiguiendo continuidad y solidez.

3ªE: Excelencia Operacional:

BPM proporciona calidad superior de perfección y características sobresalientes, ya que consigue:

• Aumentar los niveles de productividad y competitividad a través de la automatización y gestión de sus procesos de negocio.
• Aumentar la productividad al detectar y corregir el uso ineficiente de los recursos (tiempos muertos, cuellos de botella…)
• Participación de los usuarios de negocios. Las personas que realmente hacen el trabajo ofrecen una nueva perspectiva sobre cómo mirar lo que hacen en sus puestos de trabajo, y tienen una visión de proceso fácil de entender.
• Medir, evaluar y controlarlos procesosidentificando puntos críticos y soluciones de mejora continua.

4ªE: Éxito Operacional:

BPM consigue alcanzar resultados positivos, obteniendo:

• Aumento de la calidad de los productos y servicios de la empresa.
• Satisfacer al cliente interno y externo al mejorar la atención, responder sus requerimientos y resolviendo de forma proactiva las incidencias que se presenten.
• Cumplir con las nuevas regulaciones (leyes y normativas)
• Posicionar competitivamente a la empresacreando procesos sostenibles en el tiempo.
• Ahorro de tiempos de resolución.
• Ahorros financieros.
• Conseguir los resultadosbuscados.

5ªE: Estrategia Operacional:

BPM consigue la consecución de los objetivos empresariales,al centrarse en:

• Facilitar la adopción y el cumplimiento de una estrategia, permitiendo tomar acciones preventivas o correctivas en el momento oportuno.
• Alineamiento de todas las unidades de negocio con los objetivos estratégicos.
• Trabajar todos juntos en la consecución de la misma estrategia.
• Conocer la visión sistémica de la organización y sus procesos, facilitando la gestión empresarial.
• Determinar e implementar los requerimientos tecnológicos y organizacionales para la ejecución de los procesos según los objetivos estratégicos.

La implantación de la gestión por procesos se ha revelado como la herramienta de gestión empresarial más efectiva para todo tipo de organización. Muchos ejemplos confirman la validez de esta disciplina de gestión. Así, las empresas consiguen reducir los tiempos de diseño de productos en un 50% mejorando el “time-to-market”, con productos más competitivos y de mayor rentabilidad; mejoran la eficiencia de los Call Centers en un 60%, reduciendo costes, aumentando la satisfacción y mejorando la gestión de los recursos; reducen los tiempos de gestión de pedidos en un 80% con ahorros de costes, aumentando la satisfacción del cliente y obteniendo mayor rentabilidad; reducen del 50-60% los costes administrativos en casi cualquier proceso, obteniendo un importante ahorro financiero.

CONCLUSION

Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, ya indicaron en los 90: "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”, haciendo énfasis en que el problema de las empresas reside en el diseño organizacional que se está usando que data del siglo XIX. Si las condiciones han cambiado, se necesita un nuevo paradigma. El Business Process Management juega un papel fundamental para que las empresas se enfrenten a los retos empresariales provocados por impredecibles cambios generando un control completo de los procesos, una visibilidad del estado de la empresa para la correcta toma de decisiones, y una orientación estratégica para la consecución de objetivos a corto y largo plazo. Las empresas que adopten la Gestión Por Procesos o BPM conseguirán las 5Es Operacionales.