#GuruBIO: Edward de Bono: ¿Cómo aplicar su Teoría de los 6 Sombreros en la mejora de procesos?

 

La técnica de los "6 sombreros para pensar" de Edward de Bono es una herramienta de pensamiento que puede ser muy útil para Business Process Management (BPM) y la mejora continua de los procesos en una organización. Esta técnica ayuda a analizar problemas y tomar decisiones desde diferentes perspectivas, lo que puede facilitar la madurez en la orientación por procesos y el cumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos. 

A continuación se aplica cada uno de los 6 sombreros a BPM aplicado a un ejemplo. Imaginemos para el ejemplo que se considera un objetivo estratégico corporativo de mejorar la eficiencia operativa en un 20% dentro de los próximos 12 meses:

1. Sombrero Blanco (Hechos y datos): 

Qué: Recopilar y analizar datos sobre los procesos actuales de la organización. 

Cómo: Realizar auditorías de procesos, utilizar herramientas de análisis de datos y KPI (Key Performance Indicators) para medir el rendimiento de los procesos. 

Por qué: Obtener una visión objetiva de la situación actual, identificar ineficiencias y oportunidades de mejora basadas en hechos concretos. 

Ejemplo: 

* Análisis de datos: Identificar los procesos con mayores retrasos o ineficiencias. 

* KPIs: Definir KPIs clave para medir la eficiencia operativa, como el tiempo de ciclo y la tasa de error. 

2.Sombrero Rojo (Emociones e intuición): 

Qué: Considerar las emociones, intuiciones y percepciones de los empleados respecto a los procesos actuales. 

Cómo: Realizar encuestas de satisfacción, focus groups y entrevistas con los empleados para captar sus sentimientos y percepciones. 

Por qué: Entender cómo se sienten los empleados respecto a los procesos puede revelar problemas ocultos y generar ideas de mejora que no se basan solo en datos duros. 

Ejemplo: 

*  Encuestas de satisfacción: Preguntar a los empleados cómo se sienten respecto a los procesos actuales y qué cambios creen que serían beneficiosos. 

* Intuiciones: Tomar en cuenta las intuiciones de los líderes de equipo sobre posibles áreas de mejora. 

3. Sombrero Negro (Crítica y cautela): 

Qué: Identificar posibles riesgos y problemas asociados con los procesos actuales y con las propuestas de mejora. 

Cómo: Realizar un análisis DAFO (Debilidades y Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), evaluar riesgos potenciales y considerar las peores situaciones posibles. 

Por qué: Prever problemas y planificar mitigaciones para evitar que las mejoras propuestas causen efectos adversos. 

Ejemplo: 

* Análisis de riesgos: Evaluar los riesgos de implementar cambios en los procesos, como la resistencia al cambio o interrupciones operativas. 

* Plan de mitigación: Desarrollar estrategias para mitigar estos riesgos. 

4. Sombrero Amarillo (Optimismo y beneficios): 

Qué: Enfocarse en los beneficios y las oportunidades que pueden surgir de la mejora de los procesos.

Cómo: Identificar y evaluar los beneficios potenciales de cada propuesta de mejora, como la reducción de costos, aumento de la eficiencia y mejora de la calidad. 

Por qué: Mantener una perspectiva positiva y motivadora que facilite la aceptación y el impulso de las mejoras en toda la organización. 

Ejemplo: 

* Beneficios esperados: Identificar los beneficios de las mejoras propuestas, como la reducción de costos operativos y el aumento de la productividad. 

* Motivación: Comunicar estos beneficios para motivar a los empleados y obtener su apoyo. 

5. Sombrero Verde (Creatividad y nuevas ideas): 

Qué: Generar ideas innovadoras y soluciones creativas para la mejora de los procesos. 

Cómo: Organizar sesiones de brainstorming, aplicar técnicas de pensamiento lateral y fomentar un ambiente de creatividad. 

Por qué: Las soluciones innovadoras pueden llevar a mejoras significativas y a la creación de procesos más eficientes y efectivos. 

Ejemplo: 

* Sesiones de brainstorming: Reunir a equipos multifuncionales para generar ideas innovadoras sobre cómo mejorar los procesos. 

* Pensamiento lateral: Fomentar la exploración de soluciones no convencionales. 

6. Sombrero Azul (Control y organización): 

Qué: Dirigir y coordinar el proceso de mejora continua, asegurando que todas las perspectivas se consideren y que se sigan los pasos adecuados. 

Cómo: Establecer un plan de acción claro, asignar responsabilidades, definir plazos y asegurar la comunicación efectiva entre todos los involucrados. 

Por qué: Garantizar que el proceso de mejora se ejecute de manera ordenada y que se alcancen los objetivos estratégicos de la organización. 

Ejemplo: 

* Planificación: Crear un plan de acción detallado con plazos y responsables. 

* Monitoreo: Establecer mecanismos de monitoreo y control para seguir el progreso de las mejoras y hacer ajustes según sea necesario.

Aplicar los 6 sombreros de Edward de Bono a BPM facilita una visión completa y equilibrada del proceso de mejora continua, ayudando a la organización a madurar en su orientación por procesos y a cumplir con sus objetivos estratégicos de manera más efectiva.

CITA 

“La creatividad implica romper con los patrones establecidos para mirar las cosas de una manera diferente.” 

Aplicar la cita con la técnica de los 6 sombreros en el contexto de la mejora de un proceso o su reingeniería implica analizar el proceso desde diferentes perspectivas para innovar y optimizarlo. Aquí se explica cómo se puede hacer considerando a siguiente situación ejemplo: una empresa de manufactura desea mejorar su proceso de producción para reducir costos y aumentar la eficiencia.

1. Sombrero Blanco (Hechos y datos): 

Qué: Reunir y analizar todos los datos y hechos relacionados con el proceso de producción actual. Cómo: Evaluar los tiempos de producción, costos, tasas de defectos y otros KPI relevantes. Recopilar información sobre las mejores prácticas en la industria. 

Por qué: Obtener una visión objetiva de dónde se encuentran las ineficiencias y los cuellos de botella.

Ejemplo Aplicado: Datos indican que el tiempo de inactividad de las máquinas es un X% mayor que el promedio de la industria. Identificar los pasos del proceso que consumen más tiempo y recursos.

2. Sombrero Rojo (Emociones e intuición): 

Qué: Considerar las emociones e intuiciones de los empleados que participan en el proceso. 

Cómo: Realizar entrevistas y encuestas para captar cómo se sienten los empleados respecto al proceso actual. Considerar intuiciones sobre posibles mejoras. 

Por qué: Entender las motivaciones y preocupaciones puede revelar problemas ocultos y generar ideas valiosas.

Ejemplo Aplicado: Los empleados sienten frustración debido a frecuentes fallos en el equipo, lo que sugiere la necesidad de mejoras en el mantenimiento. 

3. Sombrero Negro (Crítica y cautela): 

Qué: Evaluar los posibles riesgos y problemas asociados con la reingeniería del proceso. 

Cómo: Identificar los riesgos potenciales de implementar cambios, como interrupciones en la producción. Considerar las peores situaciones posibles y sus consecuencias. 

Por qué: Anticipar problemas y planificar mitigaciones para evitar impactos negativos.

Ejemplo Aplicado: Riesgo de que la nueva maquinaria no se integre bien con el software existente. Planificación de contingencias para posibles interrupciones durante la implementación de mejoras. 

4. Sombrero Amarillo (Optimismo y beneficios): 

Qué: Enfocarse en los beneficios y las oportunidades que puede traer la mejora del proceso. 

Cómo: Identificar y evaluar los beneficios potenciales, como la reducción de costos y el aumento de la productividad. 

Por qué: Mantener una perspectiva positiva que motive y justifique la implementación de cambios.

Ejemplo Aplicado: Mejora de un Y% en la eficiencia de la producción esperada al actualizar el equipo. Reducción significativa de los costos operativos debido a menores tiempos de inactividad. 

5. Sombrero Verde (Creatividad y nuevas ideas): 

Qué: Generar ideas innovadoras y enfoques creativos para la mejora del proceso. 

Cómo: Organizar sesiones de brainstorming con equipos multifuncionales. Utilizar técnicas de pensamiento lateral para explorar soluciones no convencionales. 

Por qué: Desarrollar soluciones innovadoras que puedan ofrecer mejoras significativas y diferenciación.

Ejemplo Aplicado: Propuesta de implementar un sistema de mantenimiento predictivo basado en IoT para reducir fallos. Experimentar con métodos de producción just-in-time para minimizar inventarios y reducir costos. 

6. Sombrero Azul (Control y organización): 

Qué: Planificar y coordinar el proceso de reingeniería de manera efectiva. 

Cómo: Establecer un plan de acción detallado con cronogramas, responsables y recursos necesarios. Asegurar la comunicación efectiva entre todos los involucrados. 

Por qué: Garantizar que el proceso de mejora se ejecute de manera organizada y que se alcancen los objetivos estratégicos. 

Ejemplo Aplicado: Crear un equipo de proyecto para supervisar la reingeniería del proceso. Definir hitos clave y realizar reuniones de seguimiento regulares para monitorear el progreso. 

Resumen Aplicando la frase "La creatividad implica romper con los patrones establecidos para mirar las cosas de una manera diferente." con los 6 sombreros de Edward de Bono, se puede abordar la mejora de un proceso o su reingeniería de manera completa y equilibrada: 

Sombrero Blanco: Analizar datos y hechos para entender objetivamente el proceso actual. 

Sombrero Rojo: Considerar emociones e intuiciones para captar percepciones y sentimientos. 

Sombrero Negro: Evaluar riesgos y problemas potenciales para anticipar desafíos. 

Sombrero Amarillo: Enfocar en beneficios y oportunidades para motivar cambios. 

Sombrero Verde: Generar ideas creativas e innovadoras para desarrollar soluciones únicas. 

Sombrero Azul: Planificar y coordinar el proceso de manera efectiva para asegurar el éxito de la mejora. 

Esta metodología permite abordar la mejora del proceso de manera estructurada, considerando   las 6 perspectivas y asegurando que las soluciones propuestas sean viables, beneficiosas y bien implementadas.

#GuruBIO: Bruce Doolin Henderson: Creador de la Caja o Matriz BCG

Bruce Doolin Henderson fue un destacado consultor y teórico de la estrategia empresarial, conocido por fundar la firma de consultoría Boston Consulting Group (BCG) en 1963 en Boston, Massachusetts y dirigió la empresa como presidente y director ejecutivo hasta 1980. Continuó como presidente de BCG hasta 1985. Henderson fue pionero en el desarrollo de herramientas analíticas y conceptos estratégicos, como la Matriz de Crecimiento-Participación (conocida como la Caja BCG), que revolucionaron la forma en que las empresas gestionan sus negocios y toman decisiones estratégicas. Su enfoque en la estrategia basada en el análisis riguroso de datos y en la asignación eficiente de recursos ha dejado un legado duradero en el campo de la gestión empresarial. Henderson es reconocido como una de las figuras más influyentes en el mundo de los negocios del siglo XX, y sus enseñanzas continúan siendo estudiadas y aplicadas en empresas de todo el mundo.

LA MATRIZ O CAJA BCG

Las enseñanzas de Bruce Doolin Henderson se centran en estrategia empresarial, siendo la Caja BCG una de las más destacadas. La matriz BCG es una herramienta analítica desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de 1970. Se utiliza para evaluar la cartera de productos de una empresa y apoyar la toma de decisiones estratégicas. La matriz clasifica los productos o unidades de negocio en cuatro categorías basadas en su cuota de mercado y tasa de crecimiento:

 1. Estrellas: Productos con alta cuota de mercado y alto potencial de crecimiento. Son candidatos ideales para recibir más inversiones, ya que pueden convertirse en líderes del mercado y generar ingresos significativos. 

 2. Signos de interrogación: Tienen baja cuota de mercado pero alto potencial de crecimiento. La empresa debe decidir si invierte para convertirlos en estrellas o si desinvierte. 

 3. Vacas lecheras: Productos con alta cuota de mercado pero bajo potencial de crecimiento. Generan ingresos estables y suelen financiar otras unidades de negocio o inversiones.

 4. Perros: Baja cuota de mercado y bajo potencial de crecimiento. Pueden ser candidatos para la desinversión, ya que no se espera que generen beneficios significativos.

La matriz BCG ayuda a las empresas a priorizar recursos, identificar oportunidades de crecimiento y tomar decisiones sobre inversiones o desinversiones. Es una forma visual y estratégica de analizar la posición de los productos en el mercado y planificar el futuro de la cartera de negocios.

IMPACTO DEL RESULTADO DEL ANÁLISIS  MEDIANTE LA MATRIZ BCG EN LA PLANIFICACIÓN PRIORITARIA DE ACCIONES DE MEJORA DE PROCESOS

La matriz BCG puede proporcionar una base sólida para identificar áreas de mejora en los procesos y operaciones de una organización.  La matriz BCG proporciona una visión general de la cartera de productos de una empresa, pero para determinar qué acciones de mejora se deben tomar en el área de operaciones y procesos de la organización, es importante considerar cómo cada producto o unidad de negocio contribuye a la cartera en términos de rentabilidad y potencial de crecimiento. 

A continuación, proporciono algunas sugerencias sobre cómo utilizar la matriz BCG para mejorar los procesos y operaciones:

1.- Enfoque en productos Estrella y Vaca Lechera: 

Los productos Estrella tienen una alta cuota de mercado y una alta tasa de crecimiento, lo que significa que están generando ingresos significativos y tienen un gran potencial de crecimiento. Para estos productos, es esencial optimizar los procesos de producción y distribución para satisfacer la demanda y maximizar los beneficios. 

En cuanto a los productos Vaca Lechera, que tienen una alta cuota de mercado pero un crecimiento más lento, se puede enfocar en la eficiencia operativa para mantener y maximizar los ingresos. 

2.- Reasignación de recursos: 

Los productos Signos de Interrogación y Perro tienen una cuota de mercado baja o en declive. En lugar de asignar recursos significativos a estos productos, es posible que sea más beneficioso redistribuir esos recursos a productos Estrella y Vaca Lechera, donde se puedan obtener mayores retornos. Esto puede implicar reevaluar los procesos de producción, distribución y marketing para maximizar la rentabilidad de los productos más prometedores. 

3.- Innovación y desarrollo de nuevos productos: 

Para mantener un flujo constante de productos estrella en el futuro, es esencial invertir en innovación y desarrollo de nuevos productos. La matriz BCG puede identificar áreas donde la empresa puede necesitar diversificar su cartera de productos para mantener una posición competitiva en el mercado. Esto puede implicar la mejora de los procesos de investigación y desarrollo, así como la implementación de prácticas ágiles para acelerar el tiempo de comercialización de nuevos productos.

4.- Optimización de la cadena de suministro: 

Una cadena de suministro eficiente es crucial para el éxito de los productos estrella y vaca lechera. Identificar áreas de mejora en la cadena de suministro, como la reducción de costes, la mejora de la calidad y la reducción de los tiempos de entrega, puede aumentar la competitividad de estos productos en el mercado. 

5.- Análisis continuo y ajuste de estrategias: 

La matriz BCG no es estática y debe revisarse periódicamente a medida que cambian las condiciones del mercado. Es importante realizar un seguimiento continuo de la posición de los productos en la matriz y ajustar las estrategias operativas y de procesos en consecuencia. Esto puede implicar la implementación de sistemas de seguimiento de métricas clave y la realización de análisis de tendencias para identificar oportunidades y amenazas en el mercado. Por lo tanto, se debería tener en cuenta a la hora de redefinir la hoja de ruta de innovación de procesos de la organización.

La innovación no es impulsada por la tecnología, sino por la búsqueda constante e incansable de resolver los problemas de los clientes. 

Esta cita  de Bruce Doodlin Henderson destaca la idea de que la innovación no surge simplemente de nuevas tecnologías, sino de la búsqueda constante de resolver problemas reales que enfrentan los clientes. Esto implica que la tecnología en sí misma no es suficiente para impulsar la innovación; debe estar respaldada por un profundo entendimiento de las necesidades y deseos del cliente. 

Desde la perspectiva de un COO (Chief Operating Officer) y un Chief Process Officer (CPO), esta cita sugiere que su enfoque no debe estar únicamente en la adopción de nuevas tecnologías o la optimización de procesos internos, sino en cómo estas acciones impactan directamente en la experiencia del cliente y en la resolución de sus problemas. 

Para un COO, esto podría significar dirigir esfuerzos hacia la mejora de la eficiencia operativa no solo por sí misma, sino con el fin último de ofrecer un mejor servicio o producto al cliente. Esto puede implicar la implementación de tecnologías innovadoras en los procesos de producción, distribución y entrega, pero siempre con la intención de satisfacer las necesidades del cliente de manera más efectiva. 

Por otro lado, para un Chief Process Officer, esta cita subraya la importancia de diseñar y mejorar procesos internos no solo para aumentar la eficiencia y reducir costes, sino también para garantizar que estos procesos estén alineados con las demandas y expectativas del cliente. Esto podría implicar la implementación de metodologías como Lean o Six Sigma para identificar y eliminar desperdicios en los procesos, pero siempre con el objetivo final de mejorar la experiencia del cliente. 

En resumen, tanto el COO como el CPO deben adoptar un enfoque centrado en el cliente al abordar la innovación y la mejora de procesos, reconociendo que la tecnología y la eficiencia interna son medios para un fin mayor: resolver los problemas del cliente de manera efectiva y satisfactoria.

#GuruBIO: David Ricardo: ¿Cómo aplicar las enseñanzas de David Ricardo en la disciplina de Gestión Por Procesos (BPM)?

David Ricardo, un influyente economista del siglo XIX, es reconocido por sus contribuciones fundamentales a la teoría económica, especialmente en el campo de la economía política. Ricardo es famoso por desarrollar la teoría de las ventajas comparativas, que sostiene que incluso si un país es menos eficiente en la producción de todos los bienes en comparación con otro país, aún así puede beneficiarse del comercio mediante la especialización en la producción de los bienes en los que tiene una ventaja comparativa. Esta idea es de particular relevancia en el mundo empresarial actual, donde la globalización y el comercio internacional son componentes clave de muchas estrategias comerciales. Las empresas pueden aplicar los principios de las ventajas comparativas de Ricardo para identificar sus propias fortalezas y debilidades, así como las oportunidades de colaboración y comercio con otras empresas a nivel nacional e internacional. 

Además de sus ideas sobre el comercio internacional, Ricardo también realizó importantes contribuciones al análisis de la distribución de la renta y la teoría del valor. Su concepto de la "ley de hierro de los salarios" plantea que los salarios tienden a estabilizarse en torno al nivel de subsistencia, una idea que aún hoy genera debates sobre la distribución del ingreso y las políticas laborales. En el mundo empresarial contemporáneo, esta perspectiva puede ayudar a las empresas a comprender las dinámicas salariales y a diseñar políticas laborales más equitativas y sostenibles. 

En resumen, las ideas de David Ricardo no solo son relevantes para la teoría económica, sino que también ofrecen valiosas lecciones aplicables al mundo empresarial actual. Vamos a continuación a   relacionar las enseñanzas de David Ricardo con la disciplina de Gestión Por Procesos  (BPM), de manera que las empresas puedan aplicar principios económicos fundamentales para optimizar sus procesos, mejorar la eficiencia operativa y maximizar el valor para sus stakeholders.

Aplicación de las Enseñanzas de David Ricardo en BPM

• Teoría de la ventaja comparativa: esta enseñanza se traduce en identificar las actividades en las que una empresa tiene una ventaja comparativa, es decir, aquellas en las que es más eficiente y efectiva. Al igual que los países se especializan en áreas donde son más competitivos, las empresas deben identificar y optimizar los procesos en los que tienen ventajas competitivas. Se debería:
• Identificar actividades en las que la empresa no tiene una ventaja comparativa o que no son centrales para su negocio principal. 
• Externalizar estas actividades a proveedores especializados a través del Business Process Outsourcing (BPO), permitiendo que la empresa se enfoque en sus áreas de fortaleza y competencia clave. Esto permite a la empresa beneficiarse de la especialización y eficiencia del proveedor externo, similar a cómo los países se benefician al comerciar basándose en la ventaja comparativa.
• Importancia de la productividad: la mejora continua de la productividad es un objetivo clave. Las empresas aplican métodos y herramientas de BPM para identificar y eliminar cuellos de botella, simplificar procesos y mejorar la eficiencia en general.  Se debería:
• Utilizar metodologías de optimización como Six Sigma para identificar y eliminar defectos y desperdicios en los procesos. 
• Aplicar análisis de datos y técnicas estadísticas para mejorar la eficiencia y la calidad de los procesos. 
• Establecer métricas de productividad y realizar mejoras continuas en los procesos para aumentar la eficiencia y la producción, siguiendo el principio de Ricardo de maximizar la productividad. 
• Teoría del valor-trabajo: la idea de comprender los costos de producción y la importancia de la eficiencia laboral es relevante. En BPM, se analizan los costos y recursos asociados con cada actividad del proceso para optimizarlos y minimizar el desperdicio.  Se debería:
• Enfoque en identificar y eliminar actividades que no agregan valor desde la perspectiva del cliente.
• Aplicar principios de Lean, como el flujo continuo y la eliminación de desperdicios, para optimizar los procesos y reducir el tiempo y los recursos empleados en la producción. Al igual que la teoría del valor-trabajo considera el costo de producción, Lean se enfoca en minimizar los costos al tiempo que se maximiza el valor para el cliente.
• Rentas diferenciales: las rentas diferenciales podrían relacionarse con la asignación de recursos y la optimización de costos. Las empresas buscan maximizar el valor de sus recursos asignándolos de manera eficiente a través de procesos que generen mayores beneficios. Se debería: 
• Analizar la asignación de recursos en los procesos para identificar áreas donde se pueden aplicar eficiencias y optimizaciones. 
• Priorizar la asignación de recursos en actividades de alto valor que generen mayores beneficios para la empresa. Esto se relaciona con el concepto de rentas diferenciales de Ricardo al asignar recursos de manera eficiente para maximizar el retorno de inversión. 
• Impacto de los impuestos sobre la producción y el comercio: En BPM, se considera el impacto de los factores externos, como los impuestos, en los procesos de negocio. Las empresas deben adaptar sus procesos para cumplir con las regulaciones fiscales y minimizar el impacto negativo de los impuestos en la eficiencia y rentabilidad de sus operaciones.  Se debería:
• Evaluar el impacto de los cambios en regulaciones fiscales y otras políticas gubernamentales en los procesos de negocio.
• Adaptar los procesos para cumplir con los requisitos fiscales y regulatorios, minimizando el impacto negativo en la eficiencia y rentabilidad de las operaciones. Al igual que la teoría de Ricardo considera los impuestos en la producción y el comercio, BPM considera el entorno regulatorio (compliance) al diseñar y optimizar procesos. 

Al aplicar estas prácticas de BPM, las empresas pueden optimizar sus procesos, mejorar la eficiencia operativa y maximizar el valor para sus stakeholders, alineándose con los principios económicos fundamentales de David Ricardo.

  "El éxito empresarial radica en identificar y aprovechar las áreas en las que somos más competentes, delegando lo demás a aquellos que pueden hacerlo mejor." 

Esta cita refleja la esencia de la teoría de la ventaja comparativa de Ricardo, destacando la importancia de la especialización y la eficiencia para el éxito empresarial. Insta a las empresas a centrarse en sus fortalezas y a buscar colaboraciones o externalizaciones para las áreas en las que no son tan competitivas, lo que permite una utilización óptima de los recursos y una mayor competitividad en el mercado. 

#GuruBIO: Robert C. Camp "Benchmarking como herramienta evaluación comparativa para mejorar la excelencia empresarial"

Robert C. Camp fue un autor y consultor de gestión que desempeñó un papel importante en la promoción y desarrollo del concepto de benchmarking en la década de 1980. Su libro "Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance" publicado en 1989 ayudó a popularizar esta práctica en el mundo de los negocios. 

El benchmarking implica comparar y medir el rendimiento de una organización con el de otras organizaciones líderes en su industria o en otros sectores con el objetivo de identificar mejores prácticas y mejorar la eficiencia y la calidad en la organización de origen. Robert C. Camp fue uno de los principales defensores de esta técnica y contribuyó significativamente a su desarrollo y aplicación en el ámbito empresarial.

Bibliografía

Robert C. Camp escribió varios libros y artículos sobre benchmarking y gestión empresarial. Algunos de sus libros más destacados incluyen: 

• "Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance" (1989) - Este libro es uno de los textos fundamentales en el campo del benchmarking y ha influido en la forma en que las organizaciones mejoran sus operaciones y procesos. 
•  "Business Process Benchmarking" (1995) - En este libro, Camp profundiza en los conceptos y prácticas relacionados con el benchmarking de procesos de negocio, proporcionando orientación detallada sobre cómo aplicar esta técnica para lograr mejoras significativas en la eficiencia y la calidad. 

Además de sus libros, Robert C. Camp también publicó numerosos artículos en  revistas especializadas en gestión y calidad. Sus escritos contribuyeron al desarrollo y la promoción de la práctica del benchmarking en el mundo empresarial. Su obra y su influencia en el campo de la gestión empresarial siguen siendo significativos, y sus libros siguen siendo referencias importantes para quienes desean aprender sobre benchmarking y mejorar la eficiencia organizacional.

Cómo aplicar el benchmarking para mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos empresariales

El libro "Business Process Benchmarking"  se centra en la práctica del benchmarking de procesos de empresariales o de negocio. Robert C. Camp proporciona una guía detallada sobre cómo aplicar el benchmarking para mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos. Algunos de los temas principales que se tratan en el libro incluyen: 

1. Definición de benchmarking: Camp explica los conceptos fundamentales del benchmarking y cómo se puede utilizar para comparar y medir el rendimiento de los procesos de una empresa con los de otras organizaciones líderes. 

2. Selección de procesos: El autor discute cómo identificar y seleccionar los procesos empresariales clave que son candidatos para el benchmarking, destacando la importancia de centrarse en aquellos que son críticos para el éxito de la organización. 

3. Recopilación de datos: Se aborda la recopilación de datos, incluyendo cómo obtener información de otras organizaciones de manera efectiva, asegurando la confidencialidad y la precisión de los datos.

4. Análisis comparativo: Camp explica cómo analizar y comparar los datos recopilados para identificar las brechas de rendimiento y las áreas de mejora en los procesos empresariales.

5. Implementación de mejoras: El libro proporciona orientación sobre cómo utilizar los resultados del benchmarking para impulsar mejoras reales en los procesos de la organización, incluyendo la reingeniería de procesos, la adopción de mejores prácticas y la optimización de recursos. 

6. Medición del éxito: Camp discute cómo medir y evaluar el éxito de las iniciativas de benchmarking y cómo mantener un enfoque de mejora continua. 

En resumen, "Business Process Benchmarking" es una guía integral que explora la metodología del benchmarking de procesos de negocio y cómo aplicarla para lograr mejoras significativas en la gestión empresarial. Proporciona una estructura detallada para aquellos que desean utilizar el benchmarking como una herramienta efectiva para aumentar la eficiencia y la calidad de sus procesos.

#GuruBIO: Robert H. Waterman Jr. "La excelencia no es una excepción, es una actitud constante. Excelencia es un hábito"

Read in English

Robert H. Waterman Jr. es conocido por su destacada carrera como consultor de gestión y autor. Su contribución más notable se encuentra en la colaboración con Tom Peters en el influyente libro "In Search of Excellence," publicado en 1982. Este libro se convirtió en un bestseller y es considerado una de las obras más importantes en el ámbito empresarial. La investigación de Waterman y Peters en "In Search of Excellence" se centró en identificar y analizar prácticas exitosas en 43 empresas estadounidenses. El libro destiló principios comunes que contribuyeron a la excelencia organizativa, enfocándose en temas como la satisfacción del cliente, el empoderamiento de los empleados y una fuerte cultura organizativa. Además de su trabajo en "In Search of Excellence," Waterman ha desempeñado un papel significativo en el desarrollo del concepto del "McKinsey 7S Framework." Este modelo destaca siete elementos internos cruciales para el éxito organizativo: estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos. La carrera de Waterman incluye su tiempo como director asociado senior en McKinsey & Company, una firma de consultoría líder.  A lo largo de su carrera, Robert H. Waterman Jr. ha influido en la gestión empresarial al ofrecer ideas valiosas sobre la mejora continua, la excelencia organizativa y la alineación estratégica. Su impacto perdura a través de sus contribuciones literarias y su influencia en el desarrollo de marcos de gestión empresarial.

McKinsey 7S Framework  y su aplicación a Business Process Management

Modelo de gestión desarrollado por Tom Peters y Robert H. Waterman Jr. en la década de 1980 que incluye siete aspectos internos, representados por la letra "S" en el modelo, que deben estar alineados y en armonía entre sí para que una organización funcione de manera efectiva y alcance sus objetivos. Si hay desalineación en alguno de estos elementos, puede afectar el desempeño y la eficacia general de la organización. El modelo no se desarrolló específicamente con el enfoque en Business Process Management (BPM) dado que se creó 18 años antes, pero se puede utilizar como una herramienta complementaria para abordar diferentes aspectos organizativos, incluidos los relacionados con la Gestión por Procesos. A continuación, además de definir cada "S", proporcionar la relación con BPM, también proporciono acciones concretas que podrían considerarse para lograr la mejora continua y alcanzar la excelencia operacional utilizando el modelo McKinsey 7S Framework:

Estrategia (Strategy): Refiere a la planificación y selección de metas a largo plazo para la empresa, así como a la elección de acciones y la asignación de recursos necesarios para lograr esos objetivos. En el contexto de BPM, la estrategia se alinea con la estrategia de procesos de negocio. Se trata de definir y alinear los procesos para respaldar los objetivos estratégicos de la organización.  

            ACCIONES

• Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. 
• Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. 
• Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia. Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia.

Estructura (Structure): Se refiere a la organización formal de la empresa, incluyendo su organigrama, divisiones, unidades de negocio y la forma en que se coordina y controla el trabajo. La estructura organizativa debe ser compatible con los procesos de negocio. La organización debe estar diseñada de manera que facilite la ejecución eficiente de los procesos y la toma de decisiones relacionadas con ellos.

            ACCIONES

• Evaluar y ajustar la estructura organizativa para garantizar una alineación óptima con los procesos de negocio. 
• Implementar equipos de proceso centrados en la ejecución y mejora continua, facilitando la colaboración interdepartamental. 
• Establecer roles y responsabilidades claros para los propietarios de procesos y equipos involucrados en la gestión de procesos. 

Sistemas (Systems): Incluye los procesos y procedimientos de la organización, desde los sistemas de información hasta los procesos de toma de decisiones y control.  En BPM, los sistemas se refieren a las herramientas y tecnologías utilizadas para diseñar, implementar y monitorear los procesos de negocio. Es fundamental contar con sistemas que respalden la planificación estratégica, el modelado, el análisis cualitativo y cuantitativo, la automatización, la orquestación, la monitorización y la mejora continua de los procesos. 

            ACCIONES

• Implementar tecnologías BPM (Business Process Management) para automatizar y optimizar los procesos clave. 
• Utilizar sistemas de monitoreo y análisis para evaluar el rendimiento de los procesos y identificar áreas de mejora. 
• Establecer un sistema robusto de retroalimentación para recopilar comentarios de los usuarios y partes interesadas y utilizar esta información para realizar mejoras continuas.

Estilo (Style): Se refiere a la cultura y estilo de liderazgo de la organización. Incluye la manera en que los líderes interactúan con los empleados, toman decisiones y resuelven problemas. El estilo de liderazgo influye en cómo se gestionan y mejoran los procesos. Un liderazgo que fomente la colaboración, la innovación y la mejora continua puede tener un impacto positivo en la gestión de procesos. 

            ACCIONES

• Fomentar un estilo de liderazgo que promueva la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo. 
• Incentivar la participación activa de los empleados en la identificación de oportunidades de mejora en los procesos. 
• Celebrar y reconocer los éxitos relacionados con la mejora continua para reforzar una cultura positiva.

Personal (Staff): Hace referencia a los recursos humanos de la organización, incluyendo la selección, capacitación, desarrollo y motivación de los empleados.  La gestión de procesos implica contar con el personal adecuado con las habilidades y competencias necesarias para ejecutar y mejorar los procesos. No solo de la Oficina de Procesos y los Process Owners. La capacitación y desarrollo del personal son aspectos clave.  Es necesario cambiar la cultura de la organización.

            ACCIONES

• Proporcionar formación continua a los empleados para desarrollar habilidades relevantes para la gestión de procesos. 
• Fomentar la participación y la colaboración interdepartamental, creando equipos multifuncionales para abordar desafíos específicos de los procesos. 
• Establecer programas de reconocimiento y recompensa que incentiven la contribución al éxito de los procesos. 

Habilidades (Skills): Representa las competencias y habilidades distintivas de la organización, tanto a nivel colectivo como individual, que le otorgan una ventaja competitiva.  Las habilidades necesarias para gestionar eficazmente los procesos, como el análisis de procesos, la modelización, la orquestación y la mejora continua, son esenciales en un entorno de BPM.

            ACCIONES

• Desarrollar programas de capacitación específicos para fortalecer las habilidades requeridas para la gestión eficaz de procesos. 
• Facilitar la adquisición de habilidades técnicas y analíticas necesarias para la identificación y resolución de problemas en los procesos. 
• Fomentar un enfoque de mejora continua en el desarrollo profesional, alentando a los empleados a adquirir nuevas habilidades y conocimientos. 

Valores Compartidos (Shared Values): Son los valores fundamentales que guían el comportamiento y las decisiones en la organización. Los valores compartidos son el núcleo central que influye en todas las demás áreas del modelo. Los valores compartidos pueden influir en la forma en que se diseñan y gestionan los procesos. Por ejemplo, si la organización valora la eficiencia, los procesos se diseñarán y gestionarán con ese objetivo en mente.

            ACCIONES

• Reforzar los valores organizativos que respaldan la mejora continua y la excelencia operacional. Integrar los valores relacionados con la calidad y la eficiencia en la evaluación del desempeño y los procesos de toma de decisiones.
• Incorporar los valores compartidos en la comunicación interna y externa para reforzar la identidad organizativa y la orientación hacia la excelencia. 

BIBLIOGRAFÍA

Robert H. Waterman Jr. ha contribuido a la literatura empresarial con varios libros notables, siendo su obra más conocida "In Search of Excellence," coescrito con Tom Peters. Aquí hay una lista de algunas de las obras escritas por Waterman:

•  "In Search of Excellence" (En busca de la excelencia) publicado junto con Tom Peters en 1982 Este libro analiza las prácticas exitosas de 43 empresas estadounidenses y destaca los principios comunes que contribuyen a la excelencia organizativa.
•  "The Renewal Factor: How the Best Get and Keep the Competitive Edge" (El factor de renovación: Cómo los mejores obtienen y mantienen la ventaja competitiva) publicado en1987. En este libro, Waterman explora la importancia de la renovación constante para mantener la ventaja competitiva en el mundo empresarial. 
• "Adhocracy: The Power to Change" (Adhocracia: El poder de cambiar) publicado junto con Tom Peters en 1989. Este libro examina el concepto de "adhocracia" como un enfoque organizativo flexible y adaptable para afrontar los desafíos del cambio. 

 

#GuruBIO: La Fundación Malcolm Baldrige desarrolló un marco de gestión de calidad ampliamente reconocido a nivel mundial

Read in English

Malcolm Baldrige, fue Secretario de Comercio de los Estados Unidos durante la administración de Ronald Reagan y empresario estadounidense. La Fundación Malcolm Baldrige desarrolló un marco de gestión de calidad ampliamente reconocido a nivel mundial. Antes de ingresar a la política, Malcolm Baldrige tuvo una exitosa carrera empresarial. Fue el presidente y director ejecutivo de Scovill, Inc., una empresa de fabricación de productos de latón y cobre. Durante su tiempo en Scovill, trabajó en la expansión de la empresa y en la mejora de la eficiencia operativa. Malcolm Baldrige tuvo una importante influencia en la promoción de la excelencia en la gestión y la calidad en las organizaciones estadounidenses. Durante su tiempo como Secretario de Comercio, desempeñó un papel importante en el establecimiento del Premio Nacional Malcolm Baldrige para la Calidad, que reconoce y promueve la excelencia en la gestión empresarial y gubernamental. Este premio lleva su nombre y se basa en los principios de gestión de calidad. 

 

Baldrige Excellence Framework

El Framework de Excelencia Baldrige es un marco integral para la excelencia en el rendimiento organizacional. Se utiliza por una organización para evaluar y mejorar el desempeño general en 7 criterios: liderazgo, estrategia, enfoque en el cliente, medición, compromiso de la fuerza laboral, operaciones y resultados.  Estos criterios son el corazón del marco y sirven como un conjunto de pautas para que las organizaciones evalúen su desempeño. 

CATEGORÍAS CRITERIOS EVALUACIÓN: 

• Liderazgo: Cómo los líderes senior guían la organización, establecen valores y muestran un compromiso con la excelencia. 
• Estrategia: Cómo la organización desarrolla e implementa un plan estratégico. 
• Clientes: Cómo la organización construye y mantiene relaciones sólidas con los clientes y mide la satisfacción del cliente. 
• Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: Cómo se utilizan datos e información para la toma de decisiones y la mejora del desempeño. 
• Personal: Cómo la organización involucra, desarrolla y gestiona a su fuerza laboral para respaldar su misión y valores. 
• Procesos (Operaciones): Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para alcanzar sus objetivos. 
• Resultados: Los resultados clave obtenidos por la organización, incluyendo resultados financieros, de clientes, operativos y de la fuerza laboral. 

PAUTAS DE PUNTUACIÓN:

Estas pautas ayudan a las organizaciones a evaluarse a sí mismas según los Criterios de Excelencia en el Rendimiento y asignar puntajes basados en su nivel de madurez y desempeño. 

INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN:

Las organizaciones que se someten a una evaluación Baldrige reciben informes de retroalimentación que resaltan fortalezas y oportunidades de mejora basadas en su autoevaluación y en una evaluación externa. 

RECONOCIMIENTO: 

El Marco Baldrige incluye el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, que es un honor prestigioso otorgado anualmente a organizaciones que demuestran un desempeño sobresaliente en la implementación de los principios de Baldrige. Las organizaciones utilizan el Marco de Excelencia Baldrige como una guía para identificar áreas de mejora e implementar mejores prácticas en su gestión y operaciones. Promueve una cultura de mejora continua y excelencia. Aunque el Marco de Excelencia Baldrige se desarrolló inicialmente para su uso en los Estados Unidos, sus principios y criterios han sido adoptados y adaptados por organizaciones en todo el mundo como una herramienta valiosa para alcanzar la excelencia organizacional y la gestión de calidad.

Bibliografía

Hay varios libros relacionados con Malcolm Baldrige y su contribución a la gestión de calidad y la excelencia organizacional: 

• "Leading the Malcolm Baldrige Way: How World-Class Leaders Align Their Organizations to Deliver Exceptional Results" (2016) de Kay Kendall y Glenn Bodinson: La guía definitiva para implementar los Criterios Baldrige en cualquier organización, del equipo que ha trabajado con 19 ganadores del Premio Malcolm Baldrige
• "Baldrige Award Winning Quality: How to Interpret the Malcolm Baldrige Award Criteria for Performance Excellence" (2014) de Mark Graham Brown: Este libro se centra en las organizaciones ganadoras del Premio Baldrige y analiza sus prácticas y enfoques de gestión que llevaron a la excelencia.
• "Baldrige 20/20: An Executive's Guide to the Criteria for Performance Excellence" (2011) de Pat Daniels y Denise Swink: Ofrece una visión detallada de los criterios del Premio Baldrige y cómo pueden aplicarse en la gestión organizacional. 

#GuruBIO: Iván Illich (Ley de Illich) "Después de pasar un determinado número de horas trabajando, la productividad empieza a descender de manera significativa"

 READ IN ENGLISH

Iván Illich fue un pedagogo y ensayista mexicano de origen austríaco, con  viva curiosidad humanística, cursó estudios superiores de Teología y Filosofía en la Universidad Pontificia Gregoriana de Roma, y completando su rica formación académica en la Universidad de Salzburgo. La tesis fundamental que alienta todos sus libros afirma que ninguna de las instituciones tradicionales de la sociedad industrial se adecua a las necesidades reales del mundo actual, por lo que es necesaria una revisión de todas ellas. Se hizo famoso cuando publicó su libro “La sociedad desescolarizada”, en el que hacía una fuerte crítica al sistema educativo. Siempre promovió el autoaprendizaje como medio para formarse y la conversación como herramienta para fomentar el análisis.

 

Ley de Illich

En el año 1980, formuló la Ley de Illich. Era maestro en la Universidad Estatal de Pensilvania y después de varios estudios llegó a una conclusión que se expresa de la siguiente manera: “Después de un cierto número de horas , la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después”.  Es decir, nos habla de un “umbral de la productividad negativa”, un punto a partir del cual nos empieza costar mantener la atención y empezamos a encadenar errores. O sea, trabajar más tiempo no está asociado linealmente con una producción mayor. De hecho, ocurre todo lo contrario: el exceso de horas de trabajo puede producir una saturación que lleve a la persona al bloqueo total. 

Esta observación se basa en la idea de que los seres humanos tienen límites naturales en referencia a cuánto pueden mantener un nivel alto de concentración y energía productiva en el trabajo.

Solución: aplicar Regla de las 2 horas, Regla de los 52 minutos o Técnica de Pomodoro

La cantidad exacta de tiempo antes de que la productividad disminuya puede variar según la persona y la naturaleza del trabajo, pero se han sugerido diferentes técnicas con la idea de que las personas trabajen de manera más eficiente cuando se dividen en períodos de trabajo concentrado y pausas regulares. Varias técnicas de gestión del tiempo se pueden aplicar: para aumentar la productividad y la concentración durante el trabajo:

• La "Regla de las 2 horas", que sugiere dividir tu día de trabajo en bloques de 2 horas, dedicando cada bloque a una tarea específica, y descansando (para despejar la mente) 15 minutos antes del siguiente bloque.
• La "regla de los 52 minutos" es una técnica de gestión del tiempo que se utiliza para aumentar la productividad y mantener un alto nivel de concentración en el trabajo. La regla sugiere que debes trabajar de manera concentrada durante 52 minutos y luego tomar un breve descanso de unos 17 minutos. Proviene de un estudio elaborado por la organización letona Draugiem Group (que agrupa a varias startups) detectó que una larga jornada no mejora tu rendimiento. Lo que realmente importa, dice la investigación, es cómo divides el tiempo de trabajo y la estructura que le das al desarrollo de tus tareas. 
• La técnica Pomodoro es un método de gestión de tiempo creado en 1980 por Francesco Cirillo, que sugiere trabajar en intervalos (denominados  "pomodoros") de 25 minutos, sin interrupción ni distracciones, y añadir tiempos de descanso de 5 minutos. Indica que  una vez cumplidos cuatro de ellos se pueden hacer pausas prolongadas de entre 15 a 30 minutos, siempre y cuando se hayan completado los primeros cuatro intervalos de trabajo consecutivos.  La idea le surgió a Cirillo mientras cursaba la universidad y medía su tiempo con un temporizador en forma de tomate.

#GuruBIO: John P. Kotter facilita una hoja de ruta de 8 pasos para liderar el cambio

John P. Kotter es profesor de Harvard y una autoridad líder en Gestión del Cambio. Su modelo de 8 pasos para liderar el cambio se puede aplicar en BPM para ayudar a las organizaciones al cambio cultural que implica la Gestión Por Procesos y que las Oficinas de Procesos y Process Owners lo apliquen para lograr mejoras y cambios exitosos en el procesos de negocio.   Estos son los 8 pasos del modelo de gestión de cambios de Kotter y cómo se pueden aplicar a BPM:

1. Crear un sentido de urgencia: el primer paso es crear una razón convincente para el cambio. Esto podría ser un desafío empresarial o el cambio cultural hacia la orientación por procesos con la disciplina BPM o una oportunidad que requiere una mejora del proceso. Los líderes deben comunicar la urgencia de la situación y crear una comprensión compartida de por qué es necesario el cambio. 
2. Cree una coalición orientadora: identifique un grupo de partes interesadas que defenderán el cambio y liderarán los esfuerzos de mejora del proceso. Esta coalición debe incluir tomadores de decisiones clave y expertos en la materia de diferentes partes de la organización.
3. Forme una visión estratégica e iniciativas: Desarrolle una visión clara y convincente para el estado futuro del proceso de BPM. Esta visión debe estar alineada con la estrategia comercial general y debe incluir iniciativas específicas para lograr los resultados deseados.
4. Reclute un ejército de voluntarios: movilice a un grupo de empleados que estén dispuestos a apoyar los esfuerzos de cambio. Estas personas deben estar facultadas para hacerse cargo de las mejoras del proceso y actuar como agentes de cambio dentro de la organización.
5. Habilite la acción eliminando barreras: identifique y elimine cualquier barrera que pueda impedir la implementación exitosa de las mejoras del proceso. Esto puede incluir cambios en la estructura, los sistemas o los procesos de la organización.
6. Cree victorias a corto plazo: celebre las victorias rápidas ("Quick Wins") y los hitos para generar impulso y sostener los esfuerzos de cambio. Esto puede ayudar a demostrar el progreso y generar confianza en el proceso de cambio.
7. Mantener la aceleración: Continúe aprovechando el impulso de los esfuerzos de cambio y realice los ajustes necesarios. Los líderes deben permanecer comprometidos y solidarios, y continuar comunicando la visión y el progreso a las partes interesadas. 
8. Instituya el cambio: finalmente, integre las mejoras del proceso en la cultura y los procesos de la organización. Esto puede implicar la revisión de políticas y procedimientos, la actualización de programas de capacitación y desarrollo y la prestación de apoyo continuo para los nuevos procesos.

Siguiendo el modelo de 8 pasos de Kotter, las organizaciones pueden administrar con éxito los esfuerzos de mejora de procesos y lograr los resultados deseados para sus iniciativas de BPM.

LIBROS

John Kotter es un autor prolífico y ha escrito varios libros influyentes sobre liderazgo y gestión del cambio. Estos son algunos de sus libros más populares:

•  "Al Frente del Cambio": este libro es ampliamente considerado como el trabajo seminal de Kotter y proporciona una descripción general completa de su modelo de 8 pasos para liderar el cambio. 

•  "The Heart of Change": este libro es una continuación de "Al frente del Cambio" y se centra en el lado humano de la gestión del cambio. 

•  "Nuestro iceberg se está derritiendo": este libro es una fábula sobre un grupo de pingüinos que deben adaptarse a un entorno cambiante. 

•  "Acelerar": este libro es una adición más reciente al cuerpo de trabajo de Kotter y se centra en los desafíos de gestionar el cambio en el entorno empresarial complejo y vertiginoso de hoy. El libro argumenta que las jerarquías tradicionales ya no son suficientes para gestionar el cambio y propone un nuevo enfoque basado en un "sistema operativo dual" que combina jerarquía y red. 

• "XLR8": Este libro es una guía práctica para implementar el sistema operativo dual propuesto en "Accelerate". El libro proporciona consejos detallados sobre cómo diseñar e implementar un sistema basado en red para gestionar el cambio junto con una jerarquía tradicional.

#GuruBIO: Jim Collins: "La capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia depende completamente de su capacidad para ejecutar sus procesos"

Jim Collins (n.25/01/1958-)  es un asesor socrático de líderes en los sectores empresarial y social, con más de 25 años dedicado a investigación rigurosa, es autor o coautor de siete libros que han vendido un total de más de 10 millones de copias en todo el mundo, realizando una gran contribución a las organizaciones. Impulsado por una curiosidad implacable, Jim comenzó su carrera de investigación y enseñanza en el cuerpo docente de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford, donde recibió el Premio a la Enseñanza Distinguida en 1992. En 2017, Forbes seleccionó a Jim como una de las 100 mejores mentes sobre Business vivas. Más información en:  jimcollins.com

Contribuciones

Collins ha contribuido a la ciencia empresarial proporcionando un conjunto de principios y prácticas que pueden ayudar a las empresas a lograr el éxito a largo plazo;

• Una de sus contribuciones más notables es el concepto de empresas "construidas para durar", que es la idea de que algunas empresas son capaces de lograr un éxito sostenido durante un largo período de tiempo. A través de su investigación y sus escritos, Collins ha proporcionado un marco para comprender las características y prácticas que distinguen a este tipo de empresas, y su trabajo ha influido en la forma en que muchos líderes empresariales piensan sobre la creación y el crecimiento de organizaciones exitosas.
• Otra contribución importante de Collins es el concepto de "Efecto Flywheel", que es una forma de representar cómo las pequeñas victorias (en el sector BPM hablamos de Quick Wins), la persistencia y un enfoque disciplinado para mejorar pueden conducir a un gran avance en el rendimiento. Propuso la idea de que el progreso sostenido proviene de una combinación de progreso constante y estallidos ocasionales de progreso rápido.   

"La capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia depende completamente de su capacidad para ejecutar sus procesos". Esta cita de James C. Collins destaca la importancia de los procesos  efectivos para lograr los objetivos estratégicos de una empresa. Sugiere que el éxito de una empresa está estrechamente ligado a su capacidad para administrar y ejecutar de manera efectiva sus operaciones diarias, y que sin procesos eficientes y efectivos, tendrá dificultades para ejecutar su estrategia más amplia.

LIBROS

James C. Collins es autor de varios libros notables sobre negocios y liderazgo:

•  "Built to Last" "Empresas que sobresalen:" (1995): escrito con Jerry I. Porras, este libro examina las características de las empresas visionarias y cómo logran el éxito a largo plazo.
• "Good to Great:" "De bueno a excelente" (2001): Este libro es el más popular y leído de Collins, en el que examina por qué algunas empresas pueden lograr un éxito sostenido mientras que otras fracasan.
• "Good to great and the social sectors" "Buena a grande y los sectores sociales" (2005) su monografía surgió al darse cuenta de que los conceptos de Good to Great tienen un uso mucho más allá de los negocios: en el gobierno, organizaciones sin fines de lucro, escuelas y casi en cualquier otro lugar. La monografía rechaza la idea de que los sectores sociales deberían operar más como negocios y muestra cómo los conceptos de Good to Great pueden adaptarse con éxito a escenarios en los que el éxito no se mide en términos económicos.
•  "How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In" "Cómo caen los poderosos: y por qué algunas empresas nunca ceden" (2009): Este libro examina las razones por las que las empresas exitosas pueden decaer y ofrece un marco para evitar ese destino.
• "Great by Choice" "Excelente por elección" (2011): Escrito con Morten T. Hansen, este libro examina por qué algunas empresas pueden lograr el éxito en entornos inciertos y caóticos. 
• "Turning the Flywheel" "Girando el volante" (2019):  Esta monografía basada en casos de corporaciones de crecimiento masivo como Amazon hasta pequeñas empresas,  brinda orientación práctica para ayudar a las empresas a aprovechar todo el poder del efecto "Flywheel".
• "BE 2.0, Beyond Entrepreneurship" "BE 2.0, Más Allá del Emprendimiento" (2020): Este libro se centra en cómo los empresarios y los líderes empresariales pueden construir un negocio que perdure más allá de su participación.

#GuruBIO: Oskar Morgenstern: Proporcionó la "Teoría de Juegos" como herramienta para analizar cómo las personas toman decisiones estratégicas

Oskar Morgenstern  (24 Enero 1902 – 26 Julio 1977)  fue un economista y matemático germano-estadounidense que realizó importantes contribuciones al campo de la teoría de juegos y sus aplicaciones en la economía y los negocios. El trabajo de Morgenstern sobre la teoría de juegos ha tenido un gran impacto en el estudio de la toma de decisiones estratégicas en los negocios y la economía, y sus contribuciones aún están vigentes.  Muy conocido por su libro de 1944 "Teoría de juegos y comportamiento económico", coescrito con John von Neumann, que se considera un clásico en el campo y sentó las bases para el estudio moderno de la teoría de juegos. El libro introdujo el concepto de un "juego de forma estratégica", que es una representación matemática de una situación en la que múltiples tomadores de decisiones racionales interactúan entre sí. Este marco es útil para comprender cómo compiten las empresas entre sí, cómo funcionan los mercados y cómo las personas toman decisiones estratégicas.

La teoría de juegos se puede utilizar en BPM como una herramienta para analizar y mejorar los procesos de negocio, modelando diferentes escenarios e identificando las estrategias óptimas para los diferentes actores involucrados en el proceso. Por ejemplo, la teoría de juegos se puede utilizar para modelar diferentes estrategias de negociación entre proveedores y compradores, o para analizar el impacto de diferentes estrategias de precios en el mercado, o para analizar cómo diferentes estrategias o decisiones tomadas de los participantes en un proceso de negocio pueden afectar el resultado final. 

LIBROS 

Oskar Morgenstern Morgenstern  escribió varios otros libros durante su carrera:

• "Theory of Games and Economic Behavior"  "Teoría de juegos y comportamiento económico"(1944): en este libro, coescrito con John von Neumann, establecen un marco matemático para analizar situaciones de decisión en las que varios individuos o grupos toman decisiones en interacción entre sí. El libro introduce la noción de juegos bien definidos y juegos de suma cero, y desarrolla la teoría de soluciones equilibrio en juegos, incluyendo el concepto de equilibrio de Nash.  Es considerado como uno de los libros más importantes en la historia de la economía matemática y la teoría de juegos.  
• "On the Accuracy of Economic Observations" "Sobre la exactitud de las observaciones económicas" (1950): en este libro, Morgenstern critica la metodología de la investigación económica y defiende la importancia de una medición precisa en economía.  
•  "Mathematical theory of expanding and contracting economies" "Teoría matemática de economías en expansión y contracción" (1976) que proporciona conceptos como la idea de industrias rentables soportando industrias no rentables, la inclusión de expansión en la definición de ventaja comparativa, la identificación de variables de control y sus usos para describir fenómenos como el cambio técnico y control del crecimiento económico, modelos de planificación a largo plazo.
• "Long Term Projections of Power: Political, Economic, and Military Forecasting" "Proyecciones de poder a largo plazo: previsión política, económica y militar" (1973)  este libro presenta una crítica de las técnicas de pronóstico con especial énfasis en los pronósticos de la tecnología futura y los cambios relacionados en la estructura del poder internacional. 

#GuruBIO: Mark McGregor: Autor de libros sobre Business Process Management y codesarrollador de 8 Omega Framework for Business Process

Mark McGregor (nacido el 16 Enero ) es reconocido internacionalmente por su contribución a los procesos, el modelado y la arquitectura empresarial. Es autor y coautor de más de 6 libros sobre Business Process Management. Es Responsable de Marketing de Producto y Estrategia de Apromore. Mark es uno de los cuatro co-desarrolladores de 8 Omega Framework for Business Process.  

El Framework "8 Omega Framework for Business Process"

El framework 8 Omega para Procesos de Negocio, fue desarrollado por Steve Towers, David Lyneham-Brown, Terry Schurter y Mark McGregor, y lanzado al mercado el 11 de noviembre de 2004 desde el BPM Group. Es una metodología para analizar, diseñar y mejorar los procesos de negocios. Se presenta como el "Cómo" de BPM.  Se basa en las 4 perspectivas o dimensiones de la organización: Estrategia, Personas, Procesos y Sistemas. Así como en la idea de que existen ocho elementos clave u "Omegas" que deben estar presentes para que un proceso de negocio sea efectivo, las 8 definiciones de actividades aplicadas a las 4 dimensiones anteriores: Descubrimiento, Análisis, Diseño, Validación, Integración, Implementación, Control y Mejora.

El Marco 8 Omega está destinado a ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de negocio mediante la identificación de áreas en las que pueden realizar cambios para aumentar la eficiencia, reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente.

LIBROS

Mark McGregor ha escrito varios libros propios y ha sido co-autor a lo largo de su carrera con foco en la divulgación del conocimiento sobre la disciplina de BPM. Algunos de sus libros más conocidos incluyen:

• "In Search Of BPM Excellence"  "En búsqueda de la Excelencia en BPM" (2005): en este libro, participan 15 autores, entre los que se encuentra Mark. El proporciona su contribución explicando el 8 Omega Framework for Business Process.
• "Winning with Enterprise Process Management" "Ganar con la Gestión de Procesos Empresariales" (2006): El libro proporciona una descripción general de la gestión de procesos empresariales (EPM- Enterprise Process Management ) y cómo se puede utilizar para mejorar el rendimiento de una organización. El libro cubre los conceptos y principios clave de EPM y brinda consejos prácticos sobre cómo implementar EPM en una organización. Abarca temas como el descubrimiento de procesos, el modelado de procesos, el análisis de procesos, el diseño de procesos, la implementación de procesos y la mejora de procesos. El libro también incluye estudios de casos y ejemplos del mundo real para ilustrar los conceptos discutidos.
• "Thinking of... People-centric Process Management? Ask the Smart Questions" (2010):  El éxito en la mejora del rendimiento requiere la combinación correcta de enfoque en las personas, los procesos y la tecnología. Este libro enfatiza el papel central de las personas, el ver el negocio desde “afuera hacia adentro” o desde el punto de vista del cliente, recordando que el objetivo más importante de la gestión y mejora de procesos es mejorar el desempeño organizacional, y que el papel central de la tecnología es permitir el desempeño operativo. 

Espero que Mark siga contribuyendo muchos años con su conocimiento a la divulgación de la disciplina de BPM.