#GuruBIO: Robert H. Waterman Jr. "La excelencia no es una excepción, es una actitud constante. Excelencia es un hábito"

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Robert H. Waterman Jr. es conocido por su destacada carrera como consultor de gestión y autor. Su contribución más notable se encuentra en la colaboración con Tom Peters en el influyente libro "In Search of Excellence," publicado en 1982. Este libro se convirtió en un bestseller y es considerado una de las obras más importantes en el ámbito empresarial. La investigación de Waterman y Peters en "In Search of Excellence" se centró en identificar y analizar prácticas exitosas en 43 empresas estadounidenses. El libro destiló principios comunes que contribuyeron a la excelencia organizativa, enfocándose en temas como la satisfacción del cliente, el empoderamiento de los empleados y una fuerte cultura organizativa. Además de su trabajo en "In Search of Excellence," Waterman ha desempeñado un papel significativo en el desarrollo del concepto del "McKinsey 7S Framework." Este modelo destaca siete elementos internos cruciales para el éxito organizativo: estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos. La carrera de Waterman incluye su tiempo como director asociado senior en McKinsey & Company, una firma de consultoría líder.  A lo largo de su carrera, Robert H. Waterman Jr. ha influido en la gestión empresarial al ofrecer ideas valiosas sobre la mejora continua, la excelencia organizativa y la alineación estratégica. Su impacto perdura a través de sus contribuciones literarias y su influencia en el desarrollo de marcos de gestión empresarial.

McKinsey 7S Framework  y su aplicación a Business Process Management

Modelo de gestión desarrollado por Tom Peters y Robert H. Waterman Jr. en la década de 1980 que incluye siete aspectos internos, representados por la letra "S" en el modelo, que deben estar alineados y en armonía entre sí para que una organización funcione de manera efectiva y alcance sus objetivos. Si hay desalineación en alguno de estos elementos, puede afectar el desempeño y la eficacia general de la organización. El modelo no se desarrolló específicamente con el enfoque en Business Process Management (BPM) dado que se creó 18 años antes, pero se puede utilizar como una herramienta complementaria para abordar diferentes aspectos organizativos, incluidos los relacionados con la Gestión por Procesos. A continuación, además de definir cada "S", proporcionar la relación con BPM, también proporciono acciones concretas que podrían considerarse para lograr la mejora continua y alcanzar la excelencia operacional utilizando el modelo McKinsey 7S Framework:

Estrategia (Strategy): Refiere a la planificación y selección de metas a largo plazo para la empresa, así como a la elección de acciones y la asignación de recursos necesarios para lograr esos objetivos. En el contexto de BPM, la estrategia se alinea con la estrategia de procesos de negocio. Se trata de definir y alinear los procesos para respaldar los objetivos estratégicos de la organización.  

            ACCIONES

• Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. 
• Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. 
• Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia. Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia.

Estructura (Structure): Se refiere a la organización formal de la empresa, incluyendo su organigrama, divisiones, unidades de negocio y la forma en que se coordina y controla el trabajo. La estructura organizativa debe ser compatible con los procesos de negocio. La organización debe estar diseñada de manera que facilite la ejecución eficiente de los procesos y la toma de decisiones relacionadas con ellos.

            ACCIONES

• Evaluar y ajustar la estructura organizativa para garantizar una alineación óptima con los procesos de negocio. 
• Implementar equipos de proceso centrados en la ejecución y mejora continua, facilitando la colaboración interdepartamental. 
• Establecer roles y responsabilidades claros para los propietarios de procesos y equipos involucrados en la gestión de procesos. 

Sistemas (Systems): Incluye los procesos y procedimientos de la organización, desde los sistemas de información hasta los procesos de toma de decisiones y control.  En BPM, los sistemas se refieren a las herramientas y tecnologías utilizadas para diseñar, implementar y monitorear los procesos de negocio. Es fundamental contar con sistemas que respalden la planificación estratégica, el modelado, el análisis cualitativo y cuantitativo, la automatización, la orquestación, la monitorización y la mejora continua de los procesos. 

            ACCIONES

• Implementar tecnologías BPM (Business Process Management) para automatizar y optimizar los procesos clave. 
• Utilizar sistemas de monitoreo y análisis para evaluar el rendimiento de los procesos y identificar áreas de mejora. 
• Establecer un sistema robusto de retroalimentación para recopilar comentarios de los usuarios y partes interesadas y utilizar esta información para realizar mejoras continuas.

Estilo (Style): Se refiere a la cultura y estilo de liderazgo de la organización. Incluye la manera en que los líderes interactúan con los empleados, toman decisiones y resuelven problemas. El estilo de liderazgo influye en cómo se gestionan y mejoran los procesos. Un liderazgo que fomente la colaboración, la innovación y la mejora continua puede tener un impacto positivo en la gestión de procesos. 

            ACCIONES

• Fomentar un estilo de liderazgo que promueva la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo. 
• Incentivar la participación activa de los empleados en la identificación de oportunidades de mejora en los procesos. 
• Celebrar y reconocer los éxitos relacionados con la mejora continua para reforzar una cultura positiva.

Personal (Staff): Hace referencia a los recursos humanos de la organización, incluyendo la selección, capacitación, desarrollo y motivación de los empleados.  La gestión de procesos implica contar con el personal adecuado con las habilidades y competencias necesarias para ejecutar y mejorar los procesos. No solo de la Oficina de Procesos y los Process Owners. La capacitación y desarrollo del personal son aspectos clave.  Es necesario cambiar la cultura de la organización.

            ACCIONES

• Proporcionar formación continua a los empleados para desarrollar habilidades relevantes para la gestión de procesos. 
• Fomentar la participación y la colaboración interdepartamental, creando equipos multifuncionales para abordar desafíos específicos de los procesos. 
• Establecer programas de reconocimiento y recompensa que incentiven la contribución al éxito de los procesos. 

Habilidades (Skills): Representa las competencias y habilidades distintivas de la organización, tanto a nivel colectivo como individual, que le otorgan una ventaja competitiva.  Las habilidades necesarias para gestionar eficazmente los procesos, como el análisis de procesos, la modelización, la orquestación y la mejora continua, son esenciales en un entorno de BPM.

            ACCIONES

• Desarrollar programas de capacitación específicos para fortalecer las habilidades requeridas para la gestión eficaz de procesos. 
• Facilitar la adquisición de habilidades técnicas y analíticas necesarias para la identificación y resolución de problemas en los procesos. 
• Fomentar un enfoque de mejora continua en el desarrollo profesional, alentando a los empleados a adquirir nuevas habilidades y conocimientos. 

Valores Compartidos (Shared Values): Son los valores fundamentales que guían el comportamiento y las decisiones en la organización. Los valores compartidos son el núcleo central que influye en todas las demás áreas del modelo. Los valores compartidos pueden influir en la forma en que se diseñan y gestionan los procesos. Por ejemplo, si la organización valora la eficiencia, los procesos se diseñarán y gestionarán con ese objetivo en mente.

            ACCIONES

• Reforzar los valores organizativos que respaldan la mejora continua y la excelencia operacional. Integrar los valores relacionados con la calidad y la eficiencia en la evaluación del desempeño y los procesos de toma de decisiones.
• Incorporar los valores compartidos en la comunicación interna y externa para reforzar la identidad organizativa y la orientación hacia la excelencia. 

BIBLIOGRAFÍA

Robert H. Waterman Jr. ha contribuido a la literatura empresarial con varios libros notables, siendo su obra más conocida "In Search of Excellence," coescrito con Tom Peters. Aquí hay una lista de algunas de las obras escritas por Waterman:

•  "In Search of Excellence" (En busca de la excelencia) publicado junto con Tom Peters en 1982 Este libro analiza las prácticas exitosas de 43 empresas estadounidenses y destaca los principios comunes que contribuyen a la excelencia organizativa.
•  "The Renewal Factor: How the Best Get and Keep the Competitive Edge" (El factor de renovación: Cómo los mejores obtienen y mantienen la ventaja competitiva) publicado en1987. En este libro, Waterman explora la importancia de la renovación constante para mantener la ventaja competitiva en el mundo empresarial. 
• "Adhocracy: The Power to Change" (Adhocracia: El poder de cambiar) publicado junto con Tom Peters en 1989. Este libro examina el concepto de "adhocracia" como un enfoque organizativo flexible y adaptable para afrontar los desafíos del cambio. 

 

9 November 2023: Día Mundial de la Calidad: Elevando Estándares para un Mundo Mejor

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Cada segundo jueves de noviembre, el mundo celebra el Día Mundial de la Calidad, una ocasión especial dedicada a destacar la importancia de la calidad en todos los aspectos de nuestras vidas. Este día nos invita a reflexionar sobre cómo la búsqueda constante de la excelencia y la mejora continua pueden transformar no solo productos y servicios, sino también comunidades y sociedades enteras. 

La calidad no es simplemente un estándar a cumplir; es una filosofía que impulsa la innovación y la eficiencia. En un mundo cada vez más interconectado, la calidad se convierte en el cimiento sobre el cual construimos relaciones sólidas, confianza y éxito a largo plazo. 

La gestión de la calidad no se limita a las empresas; se extiende a nuestras interacciones diarias, desde el servicio en un restaurante hasta la calidad de las relaciones personales. En el ámbito empresarial, la implementación de sistemas de gestión de calidad, como ISO 9001, Lean Six Sigma, Business Process Management, TQM... , demuestran haber sido y ser herramientas invaluables para mejorar la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente. 

Este día nos brinda la oportunidad de reconocer y celebrar los logros en el campo de la calidad. Las organizaciones que adoptan un enfoque proactivo hacia la mejora continua no solo satisfacen las expectativas de sus clientes, sino que también se destacan como líderes en sus industrias. 

La calidad va más allá de la simple ausencia de defectos; se trata de ofrecer soluciones que superen las expectativas. La innovación y la calidad van de la mano, impulsando avances tecnológicos y científicos que transforman la forma en que vivimos y trabajamos. 

Como individuos, también podemos contribuir al Día Mundial de la Calidad al adoptar una mentalidad de mejora continua en nuestras vidas. Al establecer estándares personales elevados, no solo mejoramos nuestra calidad de vida, sino que también inspiramos a otros a seguir nuestro ejemplo. 

En conclusión, el Día Mundial de la Calidad es más que una celebración; es un recordatorio de que todos desempeñamos un papel en la creación de un mundo mejor a través de la calidad. Al abrazar la filosofía de la mejora continua, podemos superar desafíos, impulsar la innovación y construir un futuro donde la calidad sea el sello distintivo de todas nuestras empresas y relaciones. Así que celebremos este día comprometiéndonos a elevar los estándares, a buscar la excelencia en todo lo que hacemos y a construir un mundo donde la calidad sea la norma, no la excepción. ¡Feliz Día Mundial de la Calidad! #DIAMUNDIALCALIDAD  

(4) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

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La medición de los factores psicológicos en un proceso empresarial puede ser un desafío, ya que estos aspectos son subjetivos y cualitativos en su naturaleza. Sin embargo, es posible utilizar algunos indicadores clave de rendimiento (KPIs - Key Performance Indicator) para evaluar indirectamente los factores psicológicos en un proceso. Aquí hay algunos ejemplos de KPIs que pueden utilizarse: 

1. Índice de rotación de personal: La rotación de personal, mencionada por Paul M. Muchinsky, puede ser un indicador de insatisfacción o falta de compromiso de los empleados, lo que afecta su bienestar psicológico. Este KPI mide la tasa de empleados que dejan la organización en un período de tiempo determinado. Un aumento en la rotación de personal puede indicar problemas psicológicos en el trabajo, como falta de satisfacción laboral o estrés. 

* Fórmula:  (Número de empleados que dejaron la organización / Promedio de empleados durante el período) x 100. 

* Acción: Registrar el número de empleados que dejan la organización en un período determinado y dividirlo por el promedio de empleados durante el mismo período. 

2. Índice de absentismo: El índice de ausentismo, sugerido por Edwin A. Locke, puede utilizarse para evaluar la salud psicológica de los empleados, ya que el absentismo frecuente puede indicar problemas psicológicos. El absentismo se refiere a la cantidad de tiempo que los empleados faltan al trabajo debido a enfermedad o motivos personales. Un aumento en las tasas de absentismo puede ser un indicador de problemas de salud mental o emocional en el lugar de trabajo. 

* Fórmula: (Número total de días de ausencia / (Número total de días de trabajo programados) x 100.

* Acción: Registrar el número de días de ausencia de los empleados y dividirlo por el número total de días de trabajo programados.

3. Índice de Satisfacción Laboral (ISL):  KPI desarrollado por A.C. Smith, puede medir el grado de satisfacción de los empleados en su trabajo, lo que refleja su bienestar psicológico en el entorno laboral. Realizar encuestas de satisfacción laboral periódicas puede proporcionar información sobre cómo se sienten los empleados en el trabajo. Preguntas relacionadas con el bienestar psicológico, el equilibrio entre trabajo y vida personal y el estrés pueden ayudar a medir estos factores. 

* Acción: Realizar encuestas de satisfacción laboral periódicas con preguntas relacionadas con el bienestar psicológico, el equilibrio trabajo-vida y otros factores. Calcular el ISL a partir de las respuestas de los empleados. 

4. Evaluación del clima laboral: Autores como René P. Dawis han desarrollado encuestas para evaluar el clima laboral, que reflejan la percepción de los empleados sobre la cultura y el ambiente psicológico en la organización. Las encuestas de clima laboral evalúan el ambiente y la cultura de trabajo en la organización. Preguntas relacionadas con la confianza, la comunicación, el apoyo de los superiores y la colaboración pueden proporcionar información sobre el impacto de los factores psicológicos en el proceso. 

* Acción: Realizar encuestas de clima laboral que evalúen la percepción de los empleados sobre la cultura y el ambiente de trabajo. Calcular el índice a partir de las respuestas. 

5. Número de quejas o conflictos laborales: Llevar un registro de las quejas o conflictos laborales puede indicar problemas en las relaciones interpersonales o factores psicológicos que afectan la colaboración y el desempeño.   Stephen P. Robbins,  Timothy A. Judge, Gary Dessler, Thomas K. Capozzoli,  y Daniel Dana, son autores conocidos en el campo de la gestión y los recursos humanos.  

* Acción: Registrar y hacer seguimiento de las quejas o conflictos laborales que surgen en la organización. Contabilizar la cantidad de casos en un período determinado.

6. Evaluación del estrés laboral: El estrés en el trabajo puede ser medido a través de cuestionarios específicos de evaluación del estrés. Estos cuestionarios pueden ayudar a identificar áreas de preocupación y las fuentes de estrés en el proceso. Richard Lazarus es conocido por su teoría de estrés y afrontamiento, que ha influido en la forma en que se evalúa y se entiende el estrés laboral. También, Ronald J. Burke ha investigado el estrés laboral y ha contribuido a la comprensión de cómo medir y abordar este problema en el lugar de trabajo.

* Acción: Realizar encuestas de evaluación del estrés laboral que evalúen los niveles de estrés percibidos por los empleados en el trabajo.  

7. Tasa de accidentes y errores laborales: Un aumento en la tasa de accidentes o errores en el trabajo puede estar relacionado con problemas de salud mental, fatiga o falta de concentración, lo que puede ser un indicador indirecto de factores psicológicos en el proceso. 

* Acción: Registrar y hacer seguimiento de los accidentes y errores laborales que ocurren en el proceso. Calcular la tasa dividiendo el número de accidentes o errores por el número total de horas trabajadas o tareas realizadas. 

8. Índice de utilización de programas de apoyo psicológico: Si la organización ofrece programas de apoyo psicológico, llevar un registro de cuántos empleados hacen uso de ellos puede indicar la necesidad de intervenciones específicas. 

* Acción: Registrar el número de empleados que hacen uso de los programas de apoyo psicológico ofrecidos por la organización en un período determinado. 

9. Índice de Bienestar Psicológico: El bienestar psicológico, un enfoque de Carol D. Ryff y Corey L. M. Keyes, se puede medir utilizando encuestas específicas que evalúan aspectos como la autonomía, el crecimiento personal y las relaciones sociales en el trabajo.

* Acción: Realizar encuestas de bienestar psicológico que evalúen la percepción de los empleados sobre su autonomía, crecimiento personal y relaciones sociales en el trabajo. Calcular el índice a partir de las respuestas.  

10. Nivel de Compromiso: Autores como William Kahn han investigado el compromiso de los empleados en su trabajo, que es un KPI valioso para evaluar la motivación y el bienestar psicológico en la organización.

* Acción: Realizar encuestas de compromiso que evalúen el grado de motivación y bienestar psicológico de los empleados en su trabajo.

Estos KPIs son indicadores indirectos de factores psicológicos y no ofrecen una imagen completa de la salud mental y emocional de los empleados. Sin embargo, pueden ser útiles para identificar tendencias y áreas de preocupación que requieren atención adicional en el proceso empresarial. Además, es fundamental abordar cualquier problema identificado de manera adecuada y respetuosa, brindando apoyo a los empleados y promoviendo un entorno de trabajo saludable.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

(2) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso

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Previo a la lista de los 10 consejos, es necesario aclarar que será conveniente llevar a cabo estos diez consejos como cultura empresarial para que todos los procesos de la organización no tengan una influencia negativa, máxime cuando los empleados pueden ir cambiando de puesto funcional o cuando haya nuevos empleados que se incorporan a la organización. Cada proceso empresarial es único, por lo que es esencial adaptar las acciones y estrategias para mejorar la productividad teniendo en cuenta este decálogo de consejos y las particularidades de cada proceso. A continuación muestro los 10 consejos, con  algunas pautas generales sobre cómo abordar cada consejo de manera específica para cada proceso en particular que proporcionará acciones de mejora concretas: 

DECÁLOGO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO 

al considerar y mejorar la influencia psicológica de los participantes  

1. Fomenta un entorno de trabajo saludable: Crea un ambiente de trabajo que promueva el bienestar emocional y físico de los empleados. Ofrece espacios cómodos, incentiva el equilibrio entre vida laboral y personal y proporciona apoyo emocional cuando sea necesario. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Evalúa las condiciones laborales específicas del proceso y asegúrate de que sean seguras y cómodas. 
• Considera la posibilidad de ofrecer pausas regulares para reducir el estrés y la fatiga en tareas intensivas.

2. Establece metas claras: Define objetivos y metas específicas para el proceso y comunícalas de manera efectiva a los participantes. Las metas claras brindan dirección y aumentan la motivación.

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Definir objetivos específicos y medibles relacionados con el proceso en cuestión. 
• Comunica estas metas a todos los participantes del proceso de manera transparente. 

3. Ofrece retroalimentación constante: Proporciona retroalimentación regular y constructiva a los empleados. Reconoce sus logros y brinda orientación para mejorar el desempeño. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Establece un sistema de retroalimentación regular para evaluar el desempeño del proceso y brindar comentarios a los empleados. 
• Reconoce y recompensa públicamente los logros y esfuerzos de los participantes.  

4. Promueve la autonomía: Da a los empleados un cierto grado de control sobre su trabajo. La autonomía fomenta la responsabilidad y la motivación intrínseca. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Identifica áreas en el proceso donde los empleados pueden tener un mayor grado de control y toma de decisiones. 
• Anima a los empleados a proponer mejoras en el proceso y a tomar decisiones que afecten su trabajo.

5. Invierte en desarrollo personal y profesional: Proporciona oportunidades de formación y desarrollo para mejorar las habilidades y competencias de los empleados. El crecimiento personal y profesional contribuye a la satisfacción laboral y la productividad. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Proporciona oportunidades de formación y desarrollo específicas relacionadas con el proceso, como capacitación en nuevas tecnologías o habilidades necesarias para el trabajo. 
• Establece un plan de desarrollo individualizado para los participantes

6. Reconoce y recompensa: Establece programas de reconocimiento y recompensas para celebrar los logros y el esfuerzo de los participantes en el proceso. El reconocimiento aumenta la motivación y la satisfacción. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Diseña un sistema de recompensas que sea relevante para el proceso y los logros específicos.
• Celebra los hitos y logros del proceso con eventos o reconocimientos especiales.

7. Fomenta la comunicación abierta: Crea un ambiente en el que los empleados se sientan cómodos compartiendo sus inquietudes y opiniones. La comunicación abierta es fundamental para resolver conflictos y abordar problemas psicológicos. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Establece canales de comunicación efectivos que permitan a los empleados compartir ideas, preocupaciones y soluciones. 
• Realiza reuniones regulares para discutir el progreso del proceso y cualquier problema que surja. 

8. Promueve la colaboración: Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. Los empleados que se sienten conectados con sus compañeros suelen ser más felices y productivos. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Diseña roles y responsabilidades que fomenten la colaboración entre los miembros del equipo del proceso. 
• Fomenta la construcción de relaciones sólidas y un ambiente de trabajo positivo.

9. Aborda el estrés laboral: Ofrece programas de gestión del estrés y apoyo psicológico para ayudar a los empleados a lidiar con la presión laboral y mantener un equilibrio emocional. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Evalúa y gestiona las fuentes de estrés específicas del proceso, como plazos ajustados o tareas repetitivas. 
• Proporciona recursos para gestionar el estrés, como apoyo psicológico o programas de bienestar. 

10. Realiza evaluaciones regulares del clima laboral: Lleva a cabo encuestas y evaluaciones periódicas para medir el bienestar emocional de los participantes en el proceso. Utiliza los resultados para identificar áreas de mejora y tomar medidas específicas. 

ACCIÓN CON CADA PROCESO:

• Lleva a cabo encuestas de clima laboral enfocadas en los aspectos específicos del proceso. 
• Utiliza los resultados para implementar mejoras específicas en el proceso y garantizar un entorno de trabajo positivo.

Cada proceso puede requerir enfoques y ajustes específicos para aplicar estos consejos de manera efectiva. La clave está en adaptar las acciones a las necesidades y características particulares de cada proceso para maximizar la productividad y el bienestar de los participantes. Al aplicar estos consejos, las organizaciones pueden mejorar la influencia psicológica de los empleados en un proceso empresarial, lo que a su vez aumentará la productividad, el compromiso y la satisfacción laboral. La atención a los aspectos psicológicos es esencial para lograr un ambiente de trabajo saludable y eficiente.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

(1) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora

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En el mundo laboral, la psicología desempeña un papel fundamental en la motivación, el compromiso y el desempeño de los empleados. Varios autores han dedicado tiempo y esfuerzo a comprender cómo los factores psicológicos influyen en la productividad en las organizaciones. A través de sus teorías, han proporcionado información valiosa sobre cómo las necesidades, la motivación y la satisfacción laboral afectan el rendimiento de los empleados en la ejecución de sus tareas en los procesos empresariales. A continuación se muestran 10 autores, reflejando su teorías y proporcionando una acción de mejora aplicando cada teoría para mejorar la productividad de los procesos de una organización:

1. Abraham H. Maslow, uno de los autores más influyentes en este campo, conocido por su Teoría de la Jerarquía de Necesidades. Maslow sostiene que las personas tienen una serie de necesidades que deben satisfacer en un orden específico.  Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen otras que dominan. Cuando las necesidades fisiológicas están relativamente bien atendidas, surge luego un nuevo conjunto de necesidades, que pueden categorizarse de forma general como necesidades de seguridad. Un empleado, es este estado, si es suficientemente extremo y crónico, se puede caracterizar por vivir preocupado exclusivamente de la seguridad...  Satisfacer estas necesidades básicas, como la alimentación y la seguridad, es fundamental para motivar a los empleados y aumentar su productividad. Bibliografía: "Motivation and Personality" y "Toward a Psychology of Being"  

ACCIÓN de MEJORA:

Satisfacer las necesidades básicas de los empleados, como la seguridad laboral y las condiciones de trabajo, para luego abordar necesidades más altas, como la autorrealización, lo que puede aumentar la motivación y la eficiencia. 

2. Frederick Herzberg, por su parte, desarrolló la Teoría de los Dos Factores, que distingue entre factores motivadores y factores de higiene en el trabajo. Los factores motivadores, como el reconocimiento y la responsabilidad, son los que realmente impulsan la productividad y la satisfacción laboral. Bibliografía: "Work and the Nature of Man" y "The Motivation to Work"  

ACCIÓN de MEJORA:

Abordar tanto los factores de higiene (condiciones laborales) como los factores motivadores (reconocimiento y crecimiento) para aumentar la satisfacción y la eficacia de los empleados.

3. Douglas McGregor aportó las Teorías X e Y sobre la Naturaleza de los Empleados. La Teoría X asume que la mayoría de las personas son inherentemente perezosas, mientras que la Teoría Y sostiene que las personas son intrínsecamente motivadas y buscan responsabilidades. La aplicación de la Teoría Y puede aumentar la productividad al fomentar un ambiente de trabajo que confíe en los empleados y los involucre en la toma de decisiones. Bibliografía: "The Human Side of Enterprise"

ACCIÓN de MEJORA:

Adoptar un enfoque de liderazgo que fomente la confianza, la autonomía y la autorregulación de los empleados, lo que puede impulsar su rendimiento y compromiso.

4. Kurt Lewin es conocido por su Trabajo en Dinámica de Grupo y Liderazgo, explorando cómo los estilos de liderazgo pueden afectar el bienestar de los empleados y, por ende, la productividad. Bibliografía: "Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science" y "Principles of Topological Psychology"

ACCIÓN de MEJORA:

Cultivar un liderazgo que fomente un ambiente colaborativo y de apoyo entre los participantes del equipo, lo que puede aumentar la eficiencia en la ejecución del proceso.

5. Peter Drucker enfatizó la importancia de la Administración por Objetivos, lo que implica establecer metas claras y medibles para los empleados. La definición de roles y responsabilidades claros y la retroalimentación regular son esenciales para aumentar la productividad. Bibliografía: "The Practice of Management" y "Management: Tasks, Responsibilities, Practices"  

ACCIÓN de MEJORA:

Establecer metas claras y medibles en colaboración con los empleados, lo que puede aumentar su compromiso y eficiencia en la consecución de objetivos.

6. Edward Deci y Richard Ryan han investigado la motivación intrínseca  y cómo esta influye en la productividad. Su  Teoría de la Autodeterminación es una macro teoría que se refiere a la motivación que hay detrás de las decisiones de las personas, sin influencia externa e interferencia. Esta teoría se centra en el grado en que el comportamiento del individuo es automotivado y autodeterminado. Rebaten la creencia popular de que la mejor manera de motivar a los seres humanos para que logren realizar tareas es darles recompensas. Bibliografía: "Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness"  

ACCIÓN de MEJORA:

Fomentar la autonomía, la competencia y la conexión con un propósito en los empleados, lo que aumentará su motivación intrínseca y, en consecuencia, su eficiencia.

7. Mihaly Csikszentmihalyi  ha explorado las experiencias de alta concentración y satisfacción que pueden aumentar la productividad, con su  Teoría del Flujo. (ver mi artículo "REFLEXIÓN: ¿Estar "feliz" en el estado "Flujo"?) Bibliografía: "Flow: The Psychology of Optimal Experience"

ACCIÓN de MEJORA:

Diseñar tareas desafiantes que equilibren habilidad y dificultad, lo que puede llevar a un aumento en la concentración y eficiencia de los empleados.

8. Daniel Goleman,   ha demostrado que la inteligencia emocional es relevante para el rendimiento laboral. Las habilidades emocionales pueden influir en el desempeño y la productividad de los empleados.  Bibliografía: "Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ" y "Working with Emotional Intelligence"  

ACCIÓN de MEJORA:

Fomentar el desarrollo de habilidades emocionales en los empleados, como la autorregulación y la empatía, lo que puede conducir a una mejor gestión del estrés y una mayor eficiencia en el trabajo.

9. Clayton Alderfer  desarrolló la Teoría ERG (Existencia, Relación y Crecimiento), que se basa en la satisfacción de las necesidades humanas y cómo esta influencia en el trabajo y la productividad. Bibliografía: "Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings"

ACCIÓN de MEJORA:

Reconocer y abordar las necesidades de Existencia (ofrecer salarios competitivos, beneficios adecuados y un entorno laboral seguro),  Relación ( fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y de apoyo donde los empleados se sientan valorados, y promover la comunicación efectiva y el trabajo en equipo), y Crecimiento (ofrecer oportunidades de capacitación, desarrollo y crecimiento dentro de la organización, brindando desafíos y responsabilidades adicionales, y reconocimiento por el progreso). Así se podrá aumentar la satisfacción del empleado y su desempeño en el proceso.

10. Richard Hackman estudió el Diseño de Equipos de Trabajo y cómo los factores psicológicos, como la cohesión y la interdependencia, afectan la productividad del equipo. Bibliografía: "Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances"

ACCIÓN de MEJORA:

Enfocarse en la composición del equipo, el diseño claro de tareas y el apoyo a la autonomía, lo que puede optimizar la colaboración y eficiencia del equipo.

En resumen, estos autores han proporcionado una comprensión profunda de cómo los factores psicológicos impactan en la productividad laboral, y por lo tanto, tienen una influencia importante en la productividad de los procesos. La satisfacción de las necesidades humanas, la motivación, la autodeterminación y la inteligencia emocional son elementos clave que pueden mejorarse para optimizar el rendimiento de los empleados y la eficiencia en los procesos. Reconocer y abordar estos factores psicológicos es esencial para lograr un ambiente de trabajo productivo y saludable.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

(3) La Psicología en la Productividad Laboral: 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso

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EJEMPLO ENTREVISTA  A LOS STAKEHOLDERS DE UN PROCESO PARA EVALUAR ESTADO PSICOLÓGICO y ACCIONES PARA ABORDAR SITUACIONES NEGATIVAS

Realizar entrevistas o encuestas a los stakeholders de un proceso empresarial es una forma efectiva de evaluar su estado psicológico y comprender cómo puede estar afectando su productividad. Aquí tienes 10 preguntas que podrías hacer para obtener información sobre los factores psicológicos que podrían influir en su desempeño, y para cada pregunta te proporciono una posible acción  específica  que puedes realizar para abordar situaciones negativas:

1. ¿Cómo te sientes en cuando realizas las tareas en el proceso  actualmente? (Esta pregunta proporciona una visión general de su estado emocional). 

ACCIÓN

Identifica los factores que están contribuyendo a sentimientos negativos y trabaja en conjunto con el empleado para abordarlos. Esto podría implicar cambios en la carga de trabajo, la asignación de tareas o la gestión de expectativas. 

2.  ¿Cuáles son las principales fuentes de estrés o presión cuando realizas tu trabajo en el proceso? (Identificar las fuentes de estrés puede ayudar a abordarlas). 

ACCIÓN

Realiza una evaluación de las fuentes de estrés y desarrolla estrategias para mitigarlas. Esto podría incluir capacitación en gestión del estrés, redistribución de tareas o la implementación de políticas de flexibilidad laboral.

3. ¿Sientes que tienes un equilibrio adecuado entre tu vida laboral y personal, que no afecta nada a tu desempeño en el proceso? (El equilibrio trabajo-vida personal es importante para el bienestar psicológico). 

ACCIÓN

Ofrece opciones para mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, como horarios flexibles, días de teletrabajo o programas de bienestar o cambios de turnos. Anima a los empleados a aprovechar estas opciones.

4. ¿Te sientes motivado en tu rol actual en el proceso? Si no, ¿por qué? (La motivación está relacionada con la satisfacción laboral y la productividad). 

ACCIÓN

Mantén conversaciones individuales para entender las razones de la falta de motivación. Diseña planes de desarrollo personalizados, establece metas claras y brinda oportunidades para proyectos desafiantes.

5. ¿Te sientes apoyado por tus colegas y superiores en tu trabajo? (El apoyo social es esencial para el bienestar). 

ACCIÓN

Promueve un ambiente de trabajo colaborativo y alienta la comunicación abierta. Ofrece capacitación en habilidades de comunicación y liderazgo para mejorar las relaciones en el equipo.

6. ¿Has experimentado problemas de salud mental o emocional relacionados con el trabajo en el proceso? (Puede ayudar a identificar problemas de salud mental). 

ACCIÓN

Brinda recursos y programas de apoyo psicológico, como asesoramiento o acceso a profesionales de la salud mental. Fomenta un ambiente de trabajo donde no haya estigma asociado a las preocupaciones de salud mental.

7. ¿Sientes que tus tareas y responsabilidades en el proceso son claras y bien definidas? (La claridad en las funciones puede reducir la ansiedad). 

ACCIÓN

Asegúrate de que las descripciones de trabajo y las responsabilidades estén actualizadas y sean comprensibles. Proporciona capacitación y orientación adicionales si es necesario.

8. ¿Te sientes reconocido por tus logros y contribuciones en el proceso? ¿Reconoces tu aportación de tus logros en el proceso hacia los objetivos estratégicos de la organización? (El reconocimiento puede mejorar la motivación y la satisfacción). 

ACCIÓN

Implementa programas de reconocimiento y recompensas para celebrar los logros y el esfuerzo de los empleados. Asegúrate de que el reconocimiento sea oportuno y significativo.

9. ¿Te sientes capaz de influir en las decisiones relacionadas con tu trabajo en el proceso? (El grado de autonomía puede impactar en la satisfacción). 

ACCIÓN

Fomenta la participación de los empleados en la toma de decisiones y la solución de problemas. Realiza reuniones regulares de retroalimentación y escucha activamente sus ideas y sugerencias.

10. ¿Qué sugerencias o cambios propones para mejorar tu experiencia laboral y la de tu equipo en la ejecución del proceso de principio a fin? (Preguntar por recomendaciones puede ayudar a identificar áreas de mejora). 

ACCIÓN

Escucha atentamente las sugerencias de los empleados y considera su implementación. Comunica los cambios realizados y agradece a los empleados por sus contribuciones.

Estas preguntas pueden brindar información valiosa sobre el estado psicológico de los stakeholders y permitir a la organización tomar medidas para abordar preocupaciones y promover un entorno laboral saludable y productivo. Es importante que las entrevistas o encuestas se realicen de manera confidencial para fomentar la honestidad y la apertura por parte de los participantes.   La clave es abordar activamente las preocupaciones y necesidades de los empleados a través de un enfoque proactivo y colaborativo. Al tomar medidas concretas en respuesta a las respuestas negativas, puedes mejorar la influencia psicológica de los participantes y, en última instancia, aumentar la productividad del proceso.

ARTÍCULOS SERIE La Psicología en la Productividad Laboral

• 10 Teorías de Autores Clave: 10 Acciones de Mejora
• 10 Consejos Claves para Mejorar la Productividad de un Proceso
• 10 Preguntas para Evaluar Estado Psicológico en la Ejecución de un Proceso
• 10 KPIS para Medir los Factores Psicológicos

Técnica "muga" (無我) para la Mejora de Procesos

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En japonés, "muga" (無我) es un término que se utiliza en el contexto de la filosofía budista Zen. "Muga" se traduce comúnmente como "sin ego" o "sin yo". En la filosofía Zen, "muga" se refiere a la idea de superar la noción del yo o del ego, lo que implica liberarse de la dualidad entre el sujeto y el objeto, y experimentar la realidad de una manera directa y sin filtros a través de la meditación y la práctica espiritual. La idea detrás de "muga" es alcanzar un estado de conciencia en el que uno no se aferra a la identidad individual o a las nociones de separación entre el yo y el mundo circundante. En lugar de ver el mundo a través de la lente del ego, se busca experimentar la unidad y la interconexión de todas las cosas. Este concepto es fundamental en la filosofía Zen y es central para la práctica de la meditación Zen, donde se intenta trascender el pensamiento y la dualidad para llegar a un estado de comprensión y claridad más profundo. Aplicar el concepto de "muga" en el entorno profesional y en el trabajo diario puede ser beneficioso para promover la claridad mental, la toma de decisiones conscientes y las relaciones interpersonales saludables. 

TÉCNICA "muga" para la mejora de procesos

Puedes aplicar el concepto de "muga" para la mejora de procesos en tu entorno laboral siguiendo estos principios: 

1. Autoconciencia en la identificación de problemas: 

Antes de abordar cualquier mejora de procesos, reconoce la necesidad de autoconciencia. Examina los procesos actuales de manera objetiva y sin prejuicios para identificar los problemas reales. Evita la tentación de culpar o señalar a personas específicas y en su lugar busca entender las causas subyacentes. 

2. Escucha a todos los involucrados: 

Involucra a todas las partes relevantes en el proceso en la discusión y la toma de decisiones. Escucha sus perspectivas y preocupaciones sin juicio. La inclusión de diferentes puntos de vista puede llevar a soluciones más efectivas. 

3. Enfócate en el objetivo común: 

Establece un objetivo claro y compartido para la mejora del proceso. En lugar de buscar el reconocimiento personal, céntrate en lo que es mejor para la organización y sus objetivos estratégicos a corto, medio y largo plazo. Aplica la Gestión Por Procesos (GxP) y no solo la Gestión De Procesos (GdP)

 

4. Resolución de problemas sin ego: 

Cuando se aborden problemas o desafíos en los procesos, no defiendas tu punto de vista a ultranza. Aborda los problemas con una mente abierta y busca soluciones basadas en datos y evidencias, no en la necesidad de tener razón, y siempre analizando la complejidad y el impacto hacia objetivos estratégicos, para su priorización. 

5. Colaboración interdepartamental: 

Fomenta la colaboración entre diferentes departamentos y equipos. Los problemas de procesos (transversales, de principio a fin) suelen trascender los límites departamentales, por lo que trabajar juntos puede llevar a soluciones más holísticas y efectivas. 

6. Aprendizaje continuo: 

La mejora de procesos es un proceso continuo. Se debe tener una actitud abierta a la idea de que siempre hay margen para mejorar y aprender de los errores (GdP). No hay que temer experimentar con nuevas ideas y enfoques. 

7. Cultiva la humildad en la implementación: 

Cuando se implementen cambios en los procesos, mantén una actitud humilde. Acepta que algunas iniciativas pueden no funcionar como se esperaba y esté dispuesto a ajustar y adaptar en función de los resultados reales (pivotar, según la metodología Agile).  Aunque aplicando la simulación de procesos previamente al cambio, se puede experimentar con los escenarios de mejora para predecir su impacto y comportamiento antes de la implementación.

8. Métricas y seguimiento: Utiliza métricas y datos objetivos para evaluar el impacto de las mejoras en los procesos. Esto te permitirá tomar decisiones basadas en evidencias en lugar de basarte en suposiciones o intuiciones personales.

En resumen, la aplicación de "muga" en la mejora de procesos implica un enfoque en la objetividad, la colaboración, la humildad y la búsqueda constante de mejores soluciones sin aferrarse al ego. Al abrazar estos principios, es más probable que logres mejoras significativas y sostenibles en tus procesos empresariales.

Optimiza tus Procesos: Las 4 Causas de Aristóteles

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El filósofo Aristóteles desarrolló la teoría de las causas (conocida como "cuatro causas de Aristóteles") para explicar el funcionamiento y la comprensión de los fenómenos naturales y los objetos. Cada una de estas causas proporciona una perspectiva diferente para entender por qué algo es como es, por lo que se pueden aplicar a la mejora de procesos empresariales para proporcionar una comprensión más profunda y completa de cómo funcionan y cómo pueden mejorarse los procesos de negocio. 

Veamos las cuatro causas y cómo se pueden aplicar cada una al contexto de la mejora de procesos: 

 1. Causa Material: De qué está hecho. Esta se refiere a la sustancia o material del cual está hecho un objeto. En otras palabras, se trata de la materia de la que está compuesta una cosa. Por ejemplo, la causa material de una mesa de madera es la madera misma.  

Aplicar a la mejora de Procesos:

• Identificar los materiales y recursos utilizados en el proceso. Esto podría incluir el hardware, software, datos, materiales físicos y recursos humanos necesarios para llevar a cabo el proceso.
• Evaluar la eficiencia y la calidad de los materiales y recursos utilizados. ¿Son adecuados para el propósito? ¿Pueden mejorarse o sustituirse por alternativas más eficientes? 
• Considerar cómo se gestionan y se utilizan los recursos en el proceso para optimizar su uso y minimizar el desperdicio. Considerar cómo se consiguen y si puede haber carencias en el suministro que imposibiliten el flujo del proceso.

 2. Causa Formal: Cuál es su diseño. La causa formal se relaciona con la forma,  la idea o la estructura de un objeto, es decir, su diseño o patrón. Describe la esencia o la identidad del objeto. En el caso de una mesa, la causa formal incluiría su diseño particular, como su forma, tamaño y estilo. 

Aplicar a la mejora de Procesos:

• Definir claramente el diseño y la estructura del proceso. Esto implica la documentación detallada de los pasos, flujos de trabajo, roles y responsabilidades. 
• Evaluar si el diseño del proceso es adecuado para alcanzar los objetivos deseados. ¿El proceso se ajusta a las necesidades de la empresa y a las expectativas de los clientes? ¿Satisface el cumplimiento normativo aplicando los procedimientos e instrucciones de trabajo?
• Identificar oportunidades para rediseñar el proceso con el fin de mejorar la eficiencia, eficacia, efectividad y la calidad. Esto podría incluir la simplificación de pasos innecesarios o la automatización de tareas repetitivas.

 3. Causa Eficiente: Cómo se hace. Esta causa se refiere al agente o proceso que dio lugar a la existencia del objeto o fenómeno. Es la causa que explica cómo y por qué algo ha sido producido. Es decir, la acción que provoca la existencia de algo.  Por ejemplo, la causa eficiente de una mesa de madera podría ser un carpintero que la construyó. 

Aplicar a la mejora de Procesos:

• Analizar quiénes son los agentes o partes involucradas (roles y personas) en la ejecución del proceso. Esto podría incluir a los empleados, equipos, sistemas y proveedores que contribuyen al proceso. 
• Evaluar cómo se lleva a cabo el proceso y los factores que influyen en su desempeño. ¿Existen cuellos de botella, retrasos o ineficiencias en la ejecución? 
• Identificar oportunidades para optimizar el proceso mediante la eliminación de obstáculos, la mejora de la coordinación entre las partes involucradas y la implementación de mejores prácticas. ¿Cómo se asignas los recursos a los diferentes roles que ejecutan cada tarea del proceso? ¿Tienen la formación adecuada?

 4. Causa Final: Por qué existe. La causa final se refiere al propósito, la razón o la finalidad de un objeto o fenómeno, es decir, para qué o por qué existe. En otras palabras, se trata de la razón por la que algo fue creado o para qué se utiliza. En el caso de una mesa, la causa final podría ser proporcionar un lugar para comer o trabajar. 

Aplicar a la mejora de Procesos:

• Definir claramente los objetivos y metas del proceso (Modelo Conceptual del Proceso: Misión y Visión del Proceso). ¿Cuál es el propósito fundamental del proceso (Misión) y qué se espera lograr con su ejecución (Visión)? 
• Evaluar si el proceso está cumpliendo sus objetivos y si está contribuyendo a los resultados deseados de la empresa. ¿Está generando el valor esperado? 
• Establecer indicadores clave de desempeño (KPIs) y métricas para medir el éxito del proceso y ajustarlos según sea necesario para alinearlos con los objetivos de la organización.

Estas cuatro causas son una parte importante de la filosofía aristotélica y se utilizan para analizar y comprender el mundo que nos rodea desde diferentes perspectivas. Aristóteles creía que, al comprender estas causas, podíamos obtener un conocimiento más completo y profundo de los fenómenos naturales y los objetos. Al aplicar las cuatro causas de Aristóteles a la mejora de procesos, puedes obtener una visión más completa de cómo opera el proceso, desde los recursos utilizados hasta su propósito final. Esto te ayudará a identificar áreas de mejora y a tomar decisiones informadas para optimizar la eficiencia y la efectividad de tus operaciones empresariales.

#GuruBIO: La Fundación Malcolm Baldrige desarrolló un marco de gestión de calidad ampliamente reconocido a nivel mundial

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Malcolm Baldrige, fue Secretario de Comercio de los Estados Unidos durante la administración de Ronald Reagan y empresario estadounidense. La Fundación Malcolm Baldrige desarrolló un marco de gestión de calidad ampliamente reconocido a nivel mundial. Antes de ingresar a la política, Malcolm Baldrige tuvo una exitosa carrera empresarial. Fue el presidente y director ejecutivo de Scovill, Inc., una empresa de fabricación de productos de latón y cobre. Durante su tiempo en Scovill, trabajó en la expansión de la empresa y en la mejora de la eficiencia operativa. Malcolm Baldrige tuvo una importante influencia en la promoción de la excelencia en la gestión y la calidad en las organizaciones estadounidenses. Durante su tiempo como Secretario de Comercio, desempeñó un papel importante en el establecimiento del Premio Nacional Malcolm Baldrige para la Calidad, que reconoce y promueve la excelencia en la gestión empresarial y gubernamental. Este premio lleva su nombre y se basa en los principios de gestión de calidad. 

 

Baldrige Excellence Framework

El Framework de Excelencia Baldrige es un marco integral para la excelencia en el rendimiento organizacional. Se utiliza por una organización para evaluar y mejorar el desempeño general en 7 criterios: liderazgo, estrategia, enfoque en el cliente, medición, compromiso de la fuerza laboral, operaciones y resultados.  Estos criterios son el corazón del marco y sirven como un conjunto de pautas para que las organizaciones evalúen su desempeño. 

CATEGORÍAS CRITERIOS EVALUACIÓN: 

• Liderazgo: Cómo los líderes senior guían la organización, establecen valores y muestran un compromiso con la excelencia. 
• Estrategia: Cómo la organización desarrolla e implementa un plan estratégico. 
• Clientes: Cómo la organización construye y mantiene relaciones sólidas con los clientes y mide la satisfacción del cliente. 
• Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: Cómo se utilizan datos e información para la toma de decisiones y la mejora del desempeño. 
• Personal: Cómo la organización involucra, desarrolla y gestiona a su fuerza laboral para respaldar su misión y valores. 
• Procesos (Operaciones): Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para alcanzar sus objetivos. 
• Resultados: Los resultados clave obtenidos por la organización, incluyendo resultados financieros, de clientes, operativos y de la fuerza laboral. 

PAUTAS DE PUNTUACIÓN:

Estas pautas ayudan a las organizaciones a evaluarse a sí mismas según los Criterios de Excelencia en el Rendimiento y asignar puntajes basados en su nivel de madurez y desempeño. 

INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN:

Las organizaciones que se someten a una evaluación Baldrige reciben informes de retroalimentación que resaltan fortalezas y oportunidades de mejora basadas en su autoevaluación y en una evaluación externa. 

RECONOCIMIENTO: 

El Marco Baldrige incluye el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, que es un honor prestigioso otorgado anualmente a organizaciones que demuestran un desempeño sobresaliente en la implementación de los principios de Baldrige. Las organizaciones utilizan el Marco de Excelencia Baldrige como una guía para identificar áreas de mejora e implementar mejores prácticas en su gestión y operaciones. Promueve una cultura de mejora continua y excelencia. Aunque el Marco de Excelencia Baldrige se desarrolló inicialmente para su uso en los Estados Unidos, sus principios y criterios han sido adoptados y adaptados por organizaciones en todo el mundo como una herramienta valiosa para alcanzar la excelencia organizacional y la gestión de calidad.

Bibliografía

Hay varios libros relacionados con Malcolm Baldrige y su contribución a la gestión de calidad y la excelencia organizacional: 

• "Leading the Malcolm Baldrige Way: How World-Class Leaders Align Their Organizations to Deliver Exceptional Results" (2016) de Kay Kendall y Glenn Bodinson: La guía definitiva para implementar los Criterios Baldrige en cualquier organización, del equipo que ha trabajado con 19 ganadores del Premio Malcolm Baldrige
• "Baldrige Award Winning Quality: How to Interpret the Malcolm Baldrige Award Criteria for Performance Excellence" (2014) de Mark Graham Brown: Este libro se centra en las organizaciones ganadoras del Premio Baldrige y analiza sus prácticas y enfoques de gestión que llevaron a la excelencia.
• "Baldrige 20/20: An Executive's Guide to the Criteria for Performance Excellence" (2011) de Pat Daniels y Denise Swink: Ofrece una visión detallada de los criterios del Premio Baldrige y cómo pueden aplicarse en la gestión organizacional. 

#GuruBIO: Iván Illich (Ley de Illich) "Después de pasar un determinado número de horas trabajando, la productividad empieza a descender de manera significativa"

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Iván Illich fue un pedagogo y ensayista mexicano de origen austríaco, con  viva curiosidad humanística, cursó estudios superiores de Teología y Filosofía en la Universidad Pontificia Gregoriana de Roma, y completando su rica formación académica en la Universidad de Salzburgo. La tesis fundamental que alienta todos sus libros afirma que ninguna de las instituciones tradicionales de la sociedad industrial se adecua a las necesidades reales del mundo actual, por lo que es necesaria una revisión de todas ellas. Se hizo famoso cuando publicó su libro “La sociedad desescolarizada”, en el que hacía una fuerte crítica al sistema educativo. Siempre promovió el autoaprendizaje como medio para formarse y la conversación como herramienta para fomentar el análisis.

 

Ley de Illich

En el año 1980, formuló la Ley de Illich. Era maestro en la Universidad Estatal de Pensilvania y después de varios estudios llegó a una conclusión que se expresa de la siguiente manera: “Después de un cierto número de horas , la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después”.  Es decir, nos habla de un “umbral de la productividad negativa”, un punto a partir del cual nos empieza costar mantener la atención y empezamos a encadenar errores. O sea, trabajar más tiempo no está asociado linealmente con una producción mayor. De hecho, ocurre todo lo contrario: el exceso de horas de trabajo puede producir una saturación que lleve a la persona al bloqueo total. 

Esta observación se basa en la idea de que los seres humanos tienen límites naturales en referencia a cuánto pueden mantener un nivel alto de concentración y energía productiva en el trabajo.

Solución: aplicar Regla de las 2 horas, Regla de los 52 minutos o Técnica de Pomodoro

La cantidad exacta de tiempo antes de que la productividad disminuya puede variar según la persona y la naturaleza del trabajo, pero se han sugerido diferentes técnicas con la idea de que las personas trabajen de manera más eficiente cuando se dividen en períodos de trabajo concentrado y pausas regulares. Varias técnicas de gestión del tiempo se pueden aplicar: para aumentar la productividad y la concentración durante el trabajo:

• La "Regla de las 2 horas", que sugiere dividir tu día de trabajo en bloques de 2 horas, dedicando cada bloque a una tarea específica, y descansando (para despejar la mente) 15 minutos antes del siguiente bloque.
• La "regla de los 52 minutos" es una técnica de gestión del tiempo que se utiliza para aumentar la productividad y mantener un alto nivel de concentración en el trabajo. La regla sugiere que debes trabajar de manera concentrada durante 52 minutos y luego tomar un breve descanso de unos 17 minutos. Proviene de un estudio elaborado por la organización letona Draugiem Group (que agrupa a varias startups) detectó que una larga jornada no mejora tu rendimiento. Lo que realmente importa, dice la investigación, es cómo divides el tiempo de trabajo y la estructura que le das al desarrollo de tus tareas. 
• La técnica Pomodoro es un método de gestión de tiempo creado en 1980 por Francesco Cirillo, que sugiere trabajar en intervalos (denominados  "pomodoros") de 25 minutos, sin interrupción ni distracciones, y añadir tiempos de descanso de 5 minutos. Indica que  una vez cumplidos cuatro de ellos se pueden hacer pausas prolongadas de entre 15 a 30 minutos, siempre y cuando se hayan completado los primeros cuatro intervalos de trabajo consecutivos.  La idea le surgió a Cirillo mientras cursaba la universidad y medía su tiempo con un temporizador en forma de tomate.

La paradoja del “lavavajillas” en los procesos empresariales

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En mis años de consultor, me he encontrado y me sigo encontrando muchísimas situaciones, que se plantean habitualmente de manera diaria en el hogar con el lavavajillas. Yo he tenido una lucha siempre con mi familia en que se rellenará el lavavajillas ordenado, porque una acción que conlleva unos segundo más, implica que en el momento de desalojar  el lavavajillas para colocar la vajilla y los cubiertos en su sitio, se ahorran muchos minutos. En el mundo empresarial, ocurre lo mismo, lo que yo llamo la paradoja del "lavavajillas": ¿Cómo llenar el lavavajillas de manera desordenada u ordenada?

ANÁLISIS

Si se hace un análisis de la ventaja de colocar el lavavajillas de manera ordenada o desordenada puede depender de varios factores, como la eficiencia en la limpieza, la capacidad del lavavajillas y la comodidad personal.  Podemos nombrar diferentes ventajas de ambas opciones: 

•  Ventajas de colocar el lavavajillas de manera ordenada: 

1. Limpieza más eficiente: Cuando colocas los platos, vasos y utensilios de manera ordenada, es más probable que el agua y el detergente lleguen a todas las superficies de los objetos, lo que resulta en una limpieza más efectiva. 
2. Más capacidad: Organizar los elementos de manera ordenada puede maximizar la capacidad del lavavajillas, permitiéndote lavar más platos y utensilios en un solo ciclo. Esto implica un ahorro de costes y tiempo porque podremos lavar más por menos gasto de uso del lavavajillas en funcionamiento.
3. Facilita el desalojo: Al final del ciclo, será más fácil y rápido retirar los platos limpios y colocarlos en su lugar correspondiente si están organizados. Esto implica un ahorro de tiempo en el proceso siguiente a la finalización del lavado, la colocación de la vajilla y cubiertos limpios.
4. Menos riesgo de roturas: Colocar objetos frágiles, como copas de vino, en las hileras adecuadas y sujetarlos adecuadamente puede reducir el riesgo de roturas durante el ciclo de lavado.  Esto implica un control de calidad y el ahorro que supone no tener que comprar nuevos platos o vasos.

•  Ventajas de colocar el lavavajillas de manera desordenada: 

1. Rapidez: Si no tienes tiempo para organizar cada elemento cuidadosamente, puedes cargar el lavavajillas de manera desordenada y completar el ciclo más rápidamente. Esto implica un ahorro a corto plazo de tiempo, pero que ocasionará un gasto mayor de tiempo para la actividad de desalojo y colocación del lavavajillas limpio.
2. Flexibilidad: Puedes cargar objetos de diferentes tamaños y formas de manera más rápida y sin preocuparte por encontrar el lugar perfecto para cada uno. Esto implica efectividad en la consecución del objetivo de colocar algo para lavar, pero no mide si es eficaz para la siguiente tarea. Los objetos colocados de cualquier forma podrían  obstruir los brazos rociadores y que el detergente pueda distribuirse de manera efectiva.
3. Menos estrés y tedio: Para algunas personas, la idea de organizar los objetos en el lavavajillas puede ser una tarea tediosa y estresante. Cargarlo de manera desordenada puede ser menos frustrante. Esto implica, que es necesario reflexionar qué obstáculos provocan las excesivas reglas, normas, procedimientos, informes, reuniones... que hay en muchos procesos empresariales

En última instancia, la elección de cargar el lavavajillas de manera ordenada o desordenada depende de las preferencias personales y de las circunstancias en un momento dado. Y la repercusión puede no ser un desastre para la familia, aunque habría que pensar el impacto en la economía familiar, si la opción desordenada implica 2 lavados adicionales a cada lavado si se ordenase. Pero en una organización, cada tarea, cada proceso... puede tener un impacto en otras tareas, en otros procesos... y lo más importante, un impacto negativo o positivo en la consecución de los objetivos estratégicos.

Imaginemos que tenemos que distribuir la mercancía que vamos preparando durante la semana a diferentes clientes. Podríamos ir colocando en el camión de distribución la mercancía según se va consiguiendo preparar,  o bien, esperar a introducir toda la mercancía en el camión teniendo en cuenta la ruta de reparto. El sentido común, nos indica que la segunda opción facilitará el reparto. 

COROLARIO

La ejecución de una tarea o un proceso puede ser óptimo según se perciba su resultado y dependiendo de quién y cómo se realice el análisis. En la Gestión Por Procesos, se busca tener un análisis más holístico y que cada acción y cada proceso facilite la siguiente acción o los procesos implicados a la mejor eficiencia y eficacia. En la paradoja, una carga ordenada del lavavajillas provocará ahorro de tiempos en el desalojo y colocación de la vajilla y los cubiertos limpios, menos roturas (calidad y menor costes). Pensemos entonces la repercusión de las tareas y los procesos empresariales.