#GuruBIO: Edward de Bono: ¿Cómo aplicar su Teoría de los 6 Sombreros en la mejora de procesos?

 

La técnica de los "6 sombreros para pensar" de Edward de Bono es una herramienta de pensamiento que puede ser muy útil para Business Process Management (BPM) y la mejora continua de los procesos en una organización. Esta técnica ayuda a analizar problemas y tomar decisiones desde diferentes perspectivas, lo que puede facilitar la madurez en la orientación por procesos y el cumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos. 

A continuación se aplica cada uno de los 6 sombreros a BPM aplicado a un ejemplo. Imaginemos para el ejemplo que se considera un objetivo estratégico corporativo de mejorar la eficiencia operativa en un 20% dentro de los próximos 12 meses:

1. Sombrero Blanco (Hechos y datos): 

Qué: Recopilar y analizar datos sobre los procesos actuales de la organización. 

Cómo: Realizar auditorías de procesos, utilizar herramientas de análisis de datos y KPI (Key Performance Indicators) para medir el rendimiento de los procesos. 

Por qué: Obtener una visión objetiva de la situación actual, identificar ineficiencias y oportunidades de mejora basadas en hechos concretos. 

Ejemplo: 

* Análisis de datos: Identificar los procesos con mayores retrasos o ineficiencias. 

* KPIs: Definir KPIs clave para medir la eficiencia operativa, como el tiempo de ciclo y la tasa de error. 

2.Sombrero Rojo (Emociones e intuición): 

Qué: Considerar las emociones, intuiciones y percepciones de los empleados respecto a los procesos actuales. 

Cómo: Realizar encuestas de satisfacción, focus groups y entrevistas con los empleados para captar sus sentimientos y percepciones. 

Por qué: Entender cómo se sienten los empleados respecto a los procesos puede revelar problemas ocultos y generar ideas de mejora que no se basan solo en datos duros. 

Ejemplo: 

*  Encuestas de satisfacción: Preguntar a los empleados cómo se sienten respecto a los procesos actuales y qué cambios creen que serían beneficiosos. 

* Intuiciones: Tomar en cuenta las intuiciones de los líderes de equipo sobre posibles áreas de mejora. 

3. Sombrero Negro (Crítica y cautela): 

Qué: Identificar posibles riesgos y problemas asociados con los procesos actuales y con las propuestas de mejora. 

Cómo: Realizar un análisis DAFO (Debilidades y Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), evaluar riesgos potenciales y considerar las peores situaciones posibles. 

Por qué: Prever problemas y planificar mitigaciones para evitar que las mejoras propuestas causen efectos adversos. 

Ejemplo: 

* Análisis de riesgos: Evaluar los riesgos de implementar cambios en los procesos, como la resistencia al cambio o interrupciones operativas. 

* Plan de mitigación: Desarrollar estrategias para mitigar estos riesgos. 

4. Sombrero Amarillo (Optimismo y beneficios): 

Qué: Enfocarse en los beneficios y las oportunidades que pueden surgir de la mejora de los procesos.

Cómo: Identificar y evaluar los beneficios potenciales de cada propuesta de mejora, como la reducción de costos, aumento de la eficiencia y mejora de la calidad. 

Por qué: Mantener una perspectiva positiva y motivadora que facilite la aceptación y el impulso de las mejoras en toda la organización. 

Ejemplo: 

* Beneficios esperados: Identificar los beneficios de las mejoras propuestas, como la reducción de costos operativos y el aumento de la productividad. 

* Motivación: Comunicar estos beneficios para motivar a los empleados y obtener su apoyo. 

5. Sombrero Verde (Creatividad y nuevas ideas): 

Qué: Generar ideas innovadoras y soluciones creativas para la mejora de los procesos. 

Cómo: Organizar sesiones de brainstorming, aplicar técnicas de pensamiento lateral y fomentar un ambiente de creatividad. 

Por qué: Las soluciones innovadoras pueden llevar a mejoras significativas y a la creación de procesos más eficientes y efectivos. 

Ejemplo: 

* Sesiones de brainstorming: Reunir a equipos multifuncionales para generar ideas innovadoras sobre cómo mejorar los procesos. 

* Pensamiento lateral: Fomentar la exploración de soluciones no convencionales. 

6. Sombrero Azul (Control y organización): 

Qué: Dirigir y coordinar el proceso de mejora continua, asegurando que todas las perspectivas se consideren y que se sigan los pasos adecuados. 

Cómo: Establecer un plan de acción claro, asignar responsabilidades, definir plazos y asegurar la comunicación efectiva entre todos los involucrados. 

Por qué: Garantizar que el proceso de mejora se ejecute de manera ordenada y que se alcancen los objetivos estratégicos de la organización. 

Ejemplo: 

* Planificación: Crear un plan de acción detallado con plazos y responsables. 

* Monitoreo: Establecer mecanismos de monitoreo y control para seguir el progreso de las mejoras y hacer ajustes según sea necesario.

Aplicar los 6 sombreros de Edward de Bono a BPM facilita una visión completa y equilibrada del proceso de mejora continua, ayudando a la organización a madurar en su orientación por procesos y a cumplir con sus objetivos estratégicos de manera más efectiva.

CITA 

“La creatividad implica romper con los patrones establecidos para mirar las cosas de una manera diferente.” 

Aplicar la cita con la técnica de los 6 sombreros en el contexto de la mejora de un proceso o su reingeniería implica analizar el proceso desde diferentes perspectivas para innovar y optimizarlo. Aquí se explica cómo se puede hacer considerando a siguiente situación ejemplo: una empresa de manufactura desea mejorar su proceso de producción para reducir costos y aumentar la eficiencia.

1. Sombrero Blanco (Hechos y datos): 

Qué: Reunir y analizar todos los datos y hechos relacionados con el proceso de producción actual. Cómo: Evaluar los tiempos de producción, costos, tasas de defectos y otros KPI relevantes. Recopilar información sobre las mejores prácticas en la industria. 

Por qué: Obtener una visión objetiva de dónde se encuentran las ineficiencias y los cuellos de botella.

Ejemplo Aplicado: Datos indican que el tiempo de inactividad de las máquinas es un X% mayor que el promedio de la industria. Identificar los pasos del proceso que consumen más tiempo y recursos.

2. Sombrero Rojo (Emociones e intuición): 

Qué: Considerar las emociones e intuiciones de los empleados que participan en el proceso. 

Cómo: Realizar entrevistas y encuestas para captar cómo se sienten los empleados respecto al proceso actual. Considerar intuiciones sobre posibles mejoras. 

Por qué: Entender las motivaciones y preocupaciones puede revelar problemas ocultos y generar ideas valiosas.

Ejemplo Aplicado: Los empleados sienten frustración debido a frecuentes fallos en el equipo, lo que sugiere la necesidad de mejoras en el mantenimiento. 

3. Sombrero Negro (Crítica y cautela): 

Qué: Evaluar los posibles riesgos y problemas asociados con la reingeniería del proceso. 

Cómo: Identificar los riesgos potenciales de implementar cambios, como interrupciones en la producción. Considerar las peores situaciones posibles y sus consecuencias. 

Por qué: Anticipar problemas y planificar mitigaciones para evitar impactos negativos.

Ejemplo Aplicado: Riesgo de que la nueva maquinaria no se integre bien con el software existente. Planificación de contingencias para posibles interrupciones durante la implementación de mejoras. 

4. Sombrero Amarillo (Optimismo y beneficios): 

Qué: Enfocarse en los beneficios y las oportunidades que puede traer la mejora del proceso. 

Cómo: Identificar y evaluar los beneficios potenciales, como la reducción de costos y el aumento de la productividad. 

Por qué: Mantener una perspectiva positiva que motive y justifique la implementación de cambios.

Ejemplo Aplicado: Mejora de un Y% en la eficiencia de la producción esperada al actualizar el equipo. Reducción significativa de los costos operativos debido a menores tiempos de inactividad. 

5. Sombrero Verde (Creatividad y nuevas ideas): 

Qué: Generar ideas innovadoras y enfoques creativos para la mejora del proceso. 

Cómo: Organizar sesiones de brainstorming con equipos multifuncionales. Utilizar técnicas de pensamiento lateral para explorar soluciones no convencionales. 

Por qué: Desarrollar soluciones innovadoras que puedan ofrecer mejoras significativas y diferenciación.

Ejemplo Aplicado: Propuesta de implementar un sistema de mantenimiento predictivo basado en IoT para reducir fallos. Experimentar con métodos de producción just-in-time para minimizar inventarios y reducir costos. 

6. Sombrero Azul (Control y organización): 

Qué: Planificar y coordinar el proceso de reingeniería de manera efectiva. 

Cómo: Establecer un plan de acción detallado con cronogramas, responsables y recursos necesarios. Asegurar la comunicación efectiva entre todos los involucrados. 

Por qué: Garantizar que el proceso de mejora se ejecute de manera organizada y que se alcancen los objetivos estratégicos. 

Ejemplo Aplicado: Crear un equipo de proyecto para supervisar la reingeniería del proceso. Definir hitos clave y realizar reuniones de seguimiento regulares para monitorear el progreso. 

Resumen Aplicando la frase "La creatividad implica romper con los patrones establecidos para mirar las cosas de una manera diferente." con los 6 sombreros de Edward de Bono, se puede abordar la mejora de un proceso o su reingeniería de manera completa y equilibrada: 

Sombrero Blanco: Analizar datos y hechos para entender objetivamente el proceso actual. 

Sombrero Rojo: Considerar emociones e intuiciones para captar percepciones y sentimientos. 

Sombrero Negro: Evaluar riesgos y problemas potenciales para anticipar desafíos. 

Sombrero Amarillo: Enfocar en beneficios y oportunidades para motivar cambios. 

Sombrero Verde: Generar ideas creativas e innovadoras para desarrollar soluciones únicas. 

Sombrero Azul: Planificar y coordinar el proceso de manera efectiva para asegurar el éxito de la mejora. 

Esta metodología permite abordar la mejora del proceso de manera estructurada, considerando   las 6 perspectivas y asegurando que las soluciones propuestas sean viables, beneficiosas y bien implementadas.

#GuruBIO: Bertrand Russel: Su Teoría de las Descripciones, Un Pilar para la Inteligencia Artificial y la Gestión por Procesos

Bertrand Arthur William Russell (1872-1970) fue un filósofo, lógico y matemático británico, conocido por sus contribuciones a la lógica matemática y la filosofía analítica. Ganador del Premio Nobel de Literatura en 1950, Russell fue un defensor del pensamiento crítico y la claridad lógica, principios fundamentales para la toma de decisiones y la mejora continua en el mundo empresarial. Se considera uno de los filósofos más influyentes del siglo XX, ya que revolucionó la filosofía del lenguaje con su teoría de las descripciones en su artículo "On Denoting" (1905). Esta teoría no solo resolvió problemas lógicos y semánticos en la filosofía, sino que también ha tenido un impacto significativo en l desarrollo de la inteligencia artificial (IA) y, por ende, en el mundo empresarial moderno. 

La Teoría de las Descripciones de Russell 

La teoría de las descripciones de Russell distingue entre descripciones definidas (como "el actual rey de Francia") y descripciones indefinidas (como "un hombre"). Propone que las descripciones no se refieren directamente a objetos, sino que deben ser entendidas a través de su estructura lógica. Por ejemplo, "el actual rey de Francia es calvo" se descompone en una serie de proposiciones lógicas que determinan su verdad o falsedad sin depender de la existencia real de un rey de Francia. Esto permite manejar oraciones sobre objetos inexistentes sin caer en paradojas. 

Impacto en la Inteligencia Artificial 

La teoría de las descripciones de Bertrand Russell no solo ha sido un pilar en la filosofía del lenguaje y la lógica, sino que también ha impulsado avances cruciales en la IA.  Su enfoque lógico ha sido fundamental para el procesamiento del lenguaje natural (NLP) y la representación del conocimiento. Los sistemas de IA utilizan principios similares para desambiguar referencias y manejar descripciones complejas, mejorando la precisión y la eficacia en la comprensión del lenguaje humano. Por ejemplo, los chatbots y los asistentes virtuales emplean estos principios para interpretar correctamente las consultas de los usuarios y generar respuestas contextualmente adecuadas.

Beneficios para el Mundo Empresarial 

El mundo empresarial se beneficia de estas innovaciones en IA de varias maneras: 

•  Mejora en la Toma de Decisiones: Los sistemas de información y las herramientas analíticas, basados en descripciones lógicas, proporcionan datos precisos y relevantes, facilitando decisiones bien informadas.
•  Automatización y Eficiencia: La IA mejora la eficiencia operativa mediante la automatización de tareas rutinarias y el procesamiento de grandes volúmenes de datos, permitiendo a los empleados centrarse en actividades de mayor valor. 
• Experiencia del Cliente: Los asistentes virtuales y los sistemas de atención al cliente basados en IA ofrecen respuestas rápidas y precisas, mejorando la satisfacción del cliente y optimizando la experiencia del usuario. 

Gestión por Procesos (BPM) y la Teoría de las Descripciones 

La gestión por procesos (BPM) se beneficia directamente de los principios de la teoría de las descripciones: 

• Claridad y Precisión: La aplicación de la lógica de Russell permite modelar procesos empresariales con precisión, asegurando que cada paso y su propósito sean claramente entendidos. 
• Manejo de Ambigüedades: BPM utiliza descripciones lógicas para gestionar y resolver ambigüedades en procesos, mejorando la consistencia y la eficiencia operativa. 
• Optimización y Mejora Continua: Al descomponer los procesos en componentes lógicos, las organizaciones pueden identificar y eliminar ineficiencias, promoviendo una cultura de mejora continua. 

CITA 

 "En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado como seguras." 

La cita de Bertrand Russell,  resalta la importancia del pensamiento crítico y la reevaluación constante, principios fundamentales en la mejora continua de los procesos operativos en una organización. 

¿cómo aplicar este aprendizaje?

• Desafiar Suposiciones Existentes:   Las organizaciones a menudo establecen procesos y prácticas que, con el tiempo, se convierten en rutinas aceptadas sin cuestionamientos. 

Aplicación: Fomentar una cultura donde los empleados y los gerentes revisen regularmente los procesos operativos, cuestionando su eficacia y relevancia actuales. Esto ayuda a identificar áreas que requieren mejoras o actualizaciones. 

• Fomentar la Innovación:   Cuestionar lo que se da por sentado puede llevar a nuevas ideas y métodos innovadores. 

Aplicación: Implementar sesiones de brainstorming y talleres de innovación para replantear procesos obsoletos y buscar formas más eficientes y efectivas de operar. La apertura a nuevas perspectivas es crucial para el crecimiento y la adaptación continua.

• Mejora Continua (Kaizen):   La mejora continua es un proceso iterativo que requiere la reevaluación constante de todos los aspectos de las operaciones. 

Aplicación: Adoptar principios de Kaizen, donde los pequeños cambios incrementales, impulsados por el cuestionamiento y la retroalimentación constante, conducen a mejoras significativas en la calidad y eficiencia operativa. 

• Reducción de Ineficiencias:   Las prácticas y procesos que no se revisan periódicamente pueden volverse ineficientes con el tiempo. 

Aplicación: Establecer auditorías y revisiones regulares de los procesos para detectar y eliminar ineficiencias. Utilizar metodologías como Lean y Six Sigma para evaluar y optimizar los flujos de trabajo. 

• Empoderamiento del Personal:   Involucrar a todos los niveles de la organización en el proceso de cuestionamiento y mejora promueve un sentido de propiedad y responsabilidad. 

Aplicación: Crear canales para que los empleados sugieran mejoras y cuestionen prácticas establecidas. Esto no solo mejora los procesos, sino que también incrementa la motivación y el compromiso del personal. 

Aplicar la cita de Bertrand Russell al mundo de la mejora continua en las operaciones de una organización subraya la importancia de cuestionar las suposiciones establecidas y fomentar una cultura de revisión constante. Este enfoque no solo impulsa la eficiencia y la innovación, sino que también asegura que la organización se mantenga adaptable y competitiva en un entorno empresarial en constante cambio. Al adoptar esta mentalidad, las organizaciones pueden descubrir oportunidades de mejora y mantener sus procesos alineados con las mejores prácticas y las demandas del mercado.

#GuruBIO: Michael M. Hammer "La reingeniería no es una cuestión de rehacer lo que ya se hace. Es una cuestión de hacer algo completamente nuevo y diferente."

 

Michael Hammer (April 13, 1948 – Sept 3, 2008) fue un ingeniero y teórico de la gestión estadounidense cuya destacada contribución se centró en la mejora radical de procesos empresariales. Reconocido por su trabajo pionero en la reingeniería de procesos empresariales (BPR Business Process Reengineering), Hammer abogó por un enfoque audaz que buscaba la reestructuración fundamental de las operaciones comerciales para lograr mejoras significativas en eficiencia, calidad y velocidad. Su influyente libro "Reingeniería de la Corporación" se convirtió en un manifiesto para la revolución empresarial, destacando la importancia de repensar cómo se hacía el trabajo para mantener la competitividad en un entorno empresarial en constante cambio. 

La visión de Hammer sigue siendo relevante hoy en día, sirviendo como guía para organizaciones que buscan transformar sus procesos y optimizar su desempeño.

 "La reingeniería no es una cuestión de rehacer lo que ya se hace. Es una cuestión de hacer algo completamente nuevo y diferente." 

La cita de Michael Hammer transmite varias lecciones importantes sobre la reingeniería de procesos y la mejora organizacional: 

• Innovación radical: Hammer enfatiza la necesidad de un enfoque radicalmente diferente en la mejora de procesos. No se trata simplemente de hacer ajustes menores o mejoras incrementales, sino de adoptar una perspectiva completamente nueva y diferente sobre cómo se realizan las actividades empresariales. 
• Pensamiento creativo: La cita destaca la importancia de la creatividad y el pensamiento innovador en la reingeniería de procesos. En lugar de seguir simplemente los métodos tradicionales, es crucial desafiar las convenciones y explorar nuevas formas de realizar el trabajo.
• Redefinición de procesos: Hammer sugiere que la reingeniería implica más que simplemente mejorar los procesos existentes; implica la creación de procesos completamente nuevos y rediseñados desde cero. Esto subraya la necesidad de un cambio fundamental en la forma en que se realizan las actividades empresariales. 
• Enfoque en el cambio radical: La cita hace hincapié en la naturaleza radical del cambio requerido en la reingeniería de procesos. Sugiere que la mejora organizacional efectiva a menudo implica abandonar las prácticas antiguas en favor de nuevas formas de hacer las cosas. 

En resumen, esta cita de Hammer destaca la importancia de la innovación radical, el pensamiento creativo y la redefinición de procesos en la mejora organizacional mediante la reingeniería. Nos recuerda que para lograr resultados significativos, a veces es necesario adoptar un enfoque completamente nuevo y diferente hacia la gestión empresarial. 

 BIBLIOGRAFÍA 

•  "Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution" (Con James Champy, 1993) - Este libro es considerado su obra más influyente, donde Hammer introduce el concepto de reingeniería de procesos empresariales (BPR) y explora cómo las organizaciones pueden reinventarse para lograr una mejora radical en su desempeño. 
• "The Reengineering Revolution" (1995) es un libro coescrito por Michael Hammer y Steven A. Stanton que sirve como una guía para aquellos que buscan participar en la revolución de la reingeniería de procesos empresariales. Ofrece una visión detallada de los principios fundamentales de la reingeniería y proporciona orientación práctica sobre cómo implementar con éxito proyectos de reingeniería en las organizaciones. Hammer y Stanton destacan la importancia de desafiar las prácticas comerciales convencionales y proponer cambios radicales en los procesos para lograr mejoras significativas en la eficiencia y el desempeño empresarial. "La Revolución de la Reingeniería" es una lectura fundamental para aquellos interesados en transformar sus organizaciones a través de la reingeniería de procesos.
• "Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives" (Con Steven A. Stanton, 1996) - Este libro profundiza en los conceptos presentados en "Reengineering the Corporation" y explora cómo las organizaciones pueden adoptar un enfoque centrado en los procesos para lograr una mayor eficiencia y agilidad. Estas obras son solo una muestra del legado literario de Michael Hammer, quien también contribuyó con numerosos artículos y ensayos sobre gestión empresarial y mejora de procesos. Su trabajo continúa siendo una referencia importante para aquellos interesados en la transformación organizacional y la excelencia operativa. 
•  "The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade" (2001) - En esta obra, Hammer ofrece una agenda detallada para las empresas que buscan mantenerse competitivas en un mundo empresarial en constante cambio, destacando la importancia de la innovación y la adaptación continua.
• "Faster Cheaper Better: The 9 Levers for Transforming How Work Gets Done" (2010) es un libro que proporciona una visión detallada de cómo las empresas pueden mejorar su eficiencia transformando sus métodos de trabajo. Escrito por Michael Hammer y Lisa Hershman, este libro presenta nueve palancas clave que las organizaciones pueden utilizar para lograr una transformación significativa en la forma en que se realizan las tareas. Al centrarse en estas palancas, las empresas pueden mejorar la calidad, reducir los costos y acelerar el tiempo de ejecución de los procesos, lo que conduce a un desempeño empresarial mejorado y una mayor competitividad en el mercado.

DECALOGO DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFÍA DE HAMMER 

 Aunque Michael Hammer no elaboró un decálogo específico de lecciones aprendidas, podemos extraer varios principios y enseñanzas de su trabajo y su filosofía en la reingeniería de procesos  (BPR). Aquí te presento un decálogo basado en sus ideas: 

1. Cuestiona el status quo: No des por sentado que los procesos existentes son eficientes. Siempre busca oportunidades de mejora y cuestiona las prácticas establecidas. 
2. Piensa en grande, actúa audazmente: La mejora incremental puede no ser suficiente. A veces se requieren cambios radicales y transformaciones importantes para lograr mejoras significativas en el desempeño empresarial. 
3. Céntrate en el cliente: Los procesos deben diseñarse en torno a las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica entender profundamente las demandas del mercado y alinear las operaciones para satisfacerlas. 
4.  Simplifica y elimina la burocracia: Identifica y elimina todas las actividades que no agregan valor al cliente. Simplifica los procesos tanto como sea posible para aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio. 
5.  Fomenta la innovación y la creatividad: No tengas miedo de pensar fuera de la caja y proponer soluciones nuevas y disruptivas. La innovación es fundamental para mantener la ventaja competitiva. 
6.  Comunica y colabora: La transformación de los procesos requiere la participación y colaboración de todas las partes interesadas. Comunica claramente los objetivos y fomenta un ambiente de colaboración y trabajo en equipo. 
7.  Mide y evalúa el desempeño: Establece métricas claras para evaluar el desempeño de los procesos y asegúrate de monitorear regularmente los resultados. Esto te permitirá identificar áreas de mejora continua. 
8.  Fomenta una cultura de mejora continua: La mejora de procesos no es un proyecto único, sino un proceso continuo. Fomenta una cultura organizacional que valore la innovación y la mejora constante. 
9.  Adapta y evoluciona: El entorno empresarial está en constante cambio. Sé flexible y esté dispuesto a adaptar y evolucionar los procesos para mantenerse relevante y competitivo. 
10.  Aprende de tus errores: Los errores son oportunidades de aprendizaje. No temas cometer errores, pero asegúrate de analizarlos y aprender de ellos para mejorar en el futuro. 

 Estas 10 lecciones reflejan los principios fundamentales de la filosofía de Hammer y pueden servir como guía para aquellos que buscan transformar sus organizaciones mediante la reingeniería de procesos.

#GuruBIO: Pareto"el 80% de los problemas se pueden solucionar, si se elimina el 20% de las causas que lo originan"

 

Vilfredo Pareto fue un economista y sociólogo italiano conocido principalmente por su trabajo en el campo de la economía y por desarrollar el concepto de eficiencia de Pareto y el principio de Pareto. Su contribución más notable a la economía es el concepto de eficiencia de Pareto, que se refiere a un estado en el que es imposible mejorar la situación de una persona sin empeorar la de otra. Este concepto se utiliza para analizar la eficiencia de la asignación de recursos en una economía y tiene importantes implicaciones para la economía del bienestar y las políticas públicas. La Ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, fue descrita por Pareto en su libro "Manual of Political Economy" (Manuale di economia politica) publicado en 1906. En esta obra, Pareto observó que aproximadamente el 80% de las tierras en Italia eran propiedad del 20% de la población, lo que lo llevó a formular la idea general de que una pequeña proporción de causas o factores contribuye a la mayoría de los efectos o resultados. Por tanto, la regla del 80/20, establece que aproximadamente el 80% de los efectos proviene del 20% de las causas. Este principio se ha aplicado en varios campos, como los negocios, la gestión y el control de calidad, para identificar los factores o insumos más significativos que generan la mayoría de los resultados. 

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).  El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Al diagrama de Pareto se le conoce también como regla “80/20” o también por “muchos triviales y pocos vitales”. 

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves. La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. 

Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Está basado en el principio de Pareto: 

•  “El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que lo originan”. 
• “Un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas”. 
•  “En el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales”. 

Pasos a seguir: 

1.  Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos. 
2.  Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado. 
3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular frecuencia numérica y frecuencia porcentual. 
4.  Dibujar el diagrama. 
5.  Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en orden descendente. 
6.  Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.

Mejora de Procesos

La aplicación del principio de Pareto en la mejora de procesos se basa en identificar y enfocarse en los problemas o causas raíz más importantes que están generando la mayoría de los resultados negativos. Para ello:  

1.  Identificar problemas: En primer lugar, se recopila información sobre los problemas o defectos que ocurren en un proceso. Esto puede hacerse a través de registros de calidad, informes de errores, retroalimentación de los clientes, etc. 
2.  Recopilar datos: Se recopilan datos cuantitativos sobre la frecuencia o la incidencia de cada problema. Por ejemplo, el número de defectos de calidad, la cantidad de retrasos en la entrega, el tiempo perdido, etc. 
3.  Analizar datos: Los datos se analizan y se ordenan de mayor a menor frecuencia o impacto. Esto se puede representar en un gráfico de barras o un diagrama de Pareto, donde los problemas se muestran en orden descendente según su importancia. 
4.  Identificar las causas principales: A partir del análisis, se identifican las causas principales que están contribuyendo a la mayoría de los problemas. Estas causas se denominan "vital few" o "pocos vitales" en contraposición a las "trivial many" o "muchos triviales". 
5.  Intervenir y mejorar: Una vez identificadas las causas principales, se puede enfocar la atención y los recursos en abordar y solucionar estas causas raíz. Esto implica implementar acciones correctivas o de mejora específicas para eliminar o mitigar los problemas identificados. La simulación de procesos, permite probar los posibles escenarios de mejora para testear antes de implementar.
6.  Monitorear y hacer seguimiento: Es importante monitorear continuamente el proceso después de implementar las mejoras para evaluar si se ha logrado una reducción significativa en los problemas identificados. Esto permite evaluar la efectividad de las acciones tomadas y realizar ajustes si es necesario. 

La aplicación del principio de Pareto en la mejora de procesos ayuda a optimizar los recursos y enfocar los esfuerzos en los problemas más relevantes. Al resolver las causas principales, se pueden obtener mejoras significativas en la eficiencia y la calidad del proceso.

#GuruBIO: Armand V. Feigenbaum contribuyó con los conceptos Control Total de la Calidad y la Planta Escondida

Armand V. Feigenbaum fue un empresario estadounidense, empresario y experto en control de calidad, reconocido por crear e implementar el concepto de Control Total de la Calidad, un nuevo enfoque que influyó profundamente en la competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados Unidos y Japón. Indicó que garantizar el control de calidad era responsabilidad de toda la organización empresarial, y no solo del departamento de producción. También desarrolló el concepto de planta escondida (hidden plant), según el cual en toda fábrica se desperdicia una cierta proporción de su capacidad por no lograr lo requerido la primera vez.

Cómo llevar a cabo el CTC

Según Feigenbaum, para llevar a cabo el Control Total de la Calidad (CTC), se deben seguir una serie de pasos y utilizar ciertas herramientas y técnicas. A continuación, se presentan algunas recomendaciones para llevar a cabo el CTC:

1. Definir la calidad: El primer paso para llevar a cabo el CTC es definir qué se entiende por calidad. Para ello, es necesario tener en cuenta las expectativas y necesidades del cliente, y establecer unos estándares de calidad.

2. Identificar los procesos: El siguiente paso es identificar los procesos que son críticos para la calidad. Estos procesos son aquellos que tienen un mayor impacto en la satisfacción del cliente.

3. Establecer objetivos de calidad: Una vez identificados los procesos críticos, es necesario establecer objetivos de calidad para cada uno de ellos. Estos objetivos deben ser claros, específicos y medibles.

4. Medir la calidad: Para saber si se están cumpliendo los objetivos de calidad, es necesario medir la calidad de los procesos. Para ello, se utilizan herramientas como el control estadístico de procesos (CEP) y el análisis de causa y efecto (Ishikawa).

5. Mejora continua: Una vez que se han medido los procesos, es necesario tomar acciones para mejorarlos. Esto implica identificar las causas de los problemas y corregirlas para evitar que vuelvan a ocurrir.

6. Involucrar a todos los empleados: El CTC es responsabilidad de todos los empleados de la empresa, no solo del departamento de producción. Por lo tanto, es importante involucrar a todos los empleados en la mejora continua de los procesos.

Planta Escondida

La "fábrica escondida" se refiere a los costos ocultos que se generan cuando no se logra fabricar un producto de calidad a la primera, lo que implica que se deben destinar recursos adicionales para corregir los errores y reprocesar los productos. Según él, la no utilización de métodos que evitaran el retrabajo y el desperdicio de materiales reducía drásticamente el potencial de producción. 

Para reducir la "fábrica escondida", es importante que las empresas apuesten por la calidad y utilicen herramientas digitales para mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos de producción. Sus estudios señalaron que algunas fábricas incluso perdieron el 40% de su potencial de producción, como si hubiera una verdadera “fábrica escondida” dentro de organizaciones diseñadas solo para perder dinero.

LIBROS

Armand V. Feigenbaum escribió varios libros destacados sobre el Control Total de la Calidad (CTC):

•  "Total Quality Control" (Control de la Calidad Total) en el que definió el concepto de Calidad como responsabilidad de toda la organización 

• "Quality Control: Principles, Practice and Administration" (Control de Calidad: Principios, Práctica y Administración), que es una guía práctica para implementar el CTC en una empresa 

•  "The Power of Management Innovation: 24 Keys for Accelerating Profitability and Growth" (El poder de la innovación en la gestión: 24 claves para acelerar la rentabilidad y el crecimiento), en el que Feigenbaum explica que las empresas más rentables del mundo comparten dos cosas en común: combinar la pasión del liderazgo por generar crecimiento y rentabilidad (calidad de gestión) y el despliegue efectivo de recursos para acelerar el crecimiento (capital de gestión), que constituy la fórmula para prosperar en el siglo XXI.

#GuruBIO: Liam Fahey: "El análisis PESTEL se puede usar como herramienta para evaluar el impacto de factores externos en los procesos y operaciones de la organización"

 

Dr. Liam Fahey (n.4/02/1951-)  tiene una amplia formación académica y 30 años de experiencia práctica ayudando a las organizaciones desarrollar una comprensión más profunda de sus entornos competitivos emergentes y potenciales; entendimiento que hace una diferencia real en su pensamiento, decisiones y acción. La diferencia se refleja en el desarrollo de nuevos puntos de vista sobre el futuro, nuevas opciones estratégicas, nuevos modos de ejecución de la estrategia y nuevas capacidades en toda la organización. Más información en:  https://www.liamfahey.com/

Análisis PESTEL

Liam Fahey y V. K. Narayanan publicaron el ensayo “Análisis Macroambiental para la Gestión Estratégica” en 1986, añadiendo al análisis PEST los factores Ecológicos y Legales, constituyendo el análisis PESTEL. Se puede aplicar PESTEL a BPM como herramienta para evaluar el impacto de factores externos en los procesos y operaciones de la organización.  

Utilizar el análisis PESTEL en BPM:

Primero se deben identificar los procesos clave  de la organización y priorizarlos en función de su importancia e impacto. A continuación, aplicar PESTEL:

P. Evalúe el entorno político: evalúe el entorno político para comprender el impacto de las políticas gubernamentales, las regulaciones y la estabilidad en los procesos clave.

E. Analice el entorno económico: evalúe el entorno económico para comprender el impacto de factores económicos como la inflación, las tasas de interés y el crecimiento económico en los procesos clave.

S. Evaluar el entorno social: analizar las tendencias demográficas, culturales y sociales que pueden afectar los procesos clave.

T. Evaluar el entorno tecnológico: evaluar el impacto de los avances tecnológicos y la innovación en los procesos clave.

E. Analizar el entorno medioambiental: Evaluar el impacto de los factores ambientales como el cambio climático y la sostenibilidad en los procesos clave.

L. Evaluar el entorno legal: analizar el impacto de las leyes y regulaciones en los procesos clave.

Con base en los resultados del análisis PESTEL, los profesionales de BPM pueden desarrollar estrategias para mitigar el impacto de factores externos, optimizar procesos y mejorar el rendimiento. Esto ayuda a las organizaciones a seguir siendo competitivas, adelantarse a las tendencias del mercado y alcanzar sus metas y objetivos.

LIBROS

Liam Fahey es autor de varios libros notables sobre negocios y liderazgo:

• "The Insight Discipline: Crafting New Marketplace Understanding That Makes A Difference"  (2018) detalla los métodos de análisis y los modos de deliberación necesarios para superar los desafíos de los datos y crear una cultura basada en el conocimiento. Presenta el caso comercial de por qué los líderes deben enfatizar el objetivo de obtener una nueva perspectiva si quieren obtener el máximo valor del análisis.
•  "Competitors: Outwitting, Outmaneuvering, Outperforming" (2008): Para desarrollar y ejecutar una estrategia ganadora, se necesita una comprensión profunda de los competidores actuales, emergentes y potenciales. Este libro combina un sistema para identificar datos críticos de la competencia con una serie de marcos analíticos para ayudar a cualquier equipo de análisis a detallar y proyectar las estrategias de la competencia.
• "Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios"  (1997): La estrategia siempre supone una visión del futuro. Si las premisas sobre el futuro resultan falsas, la estrategia está destinada al fracaso. En Aprendiendo del futuro, Liam Fahey y el coeditor Robert M. Randall le muestran cómo usar escenarios para crear distintos futuros competitivos alternativos y usarlos para identificar y desarrollar estrategias potenciales. Los escenarios se convierten entonces en los medios para realizar pruebas de estrés de cualquier estrategia (incluida la estrategia actual de la empresa). Un resultado es la determinación de las premisas sobre el futuro a monitorear para que pueda aprender del futuro antes de que ocurra.. 
• " Macroenvironmental Analysis for Strategic Management"  (1986): En uno de los pocos libros dedicados al análisis del macroentorno (es decir, el entorno político, regulatorio, económico, social y tecnológico externo a una industria), Liam Fahey y el coautor V.K. Narayanan documenta cómo realizar análisis en cada uno de estos dominios externos, cómo integrar los resultados del análisis en estos dominios y cómo vincular los resultados a todas las fases del desarrollo y la ejecución de la estrategia.. 
• "The Portable MBA in Strategy"  (2000): En este libro, Liam Fahey y el coeditor Robert M. Randall brindan una descripción general completa de lo que debe encontrar en un curso avanzado de MBA sobre estrategia. Invitaron a académicos y profesionales de la estrategia reconocidos internacionalmente a contribuir con capítulos sobre las fases críticas en el desarrollo y la ejecución de la estrategia.