Bizagi customers make WfMC final for fifth consecutive year

More Information:
  Press Release: http://bit.ly/1qzqOEd
  Case: AgFirst Farm Credit Bank (USA): http://bit.ly/1nxIJrv
  Case: Generali PPF Holding B.V.(Europa Central y del Este): http://bit.ly/1nxINHU

AgFirst Farm Credit Bank y Generali nominados en los premios "2014 WfMC Awards for Excellence in BPM and Workflow"

Bizagi entra en la final de los premios 2014 de la WfMC por quinto año consecutivo con dos casos BPM:

Más información:
  Nota de Prensa: http://bit.ly/1qzqOEd
  Caso AgFirst Farm Credit Bank (USA): http://bit.ly/1nxIJrv
  Caso Generali PPF Holding B.V.(Europa Central y del Este): http://bit.ly/1nxINHU

CASO BPM: Geometry alcanza el ROI con BPM en tan solo 60 días reduciendo tiempo de respuesta en 60%

EmpresaGeometry

Sector:  Servicios     

 Lugar: Rusia   

Objetivo Caso

Acelerar su proceso de ventas, aumentar la colaboración y mejorar la asignación de recursos. 

Fabricante BPM : Bizagi

Resultados 

• En términos de ROI, Geometry crea ahora 3-4 veces más ofertas comerciales con la misma cantidad de esfuerzo. El tiempo de respuesta a las peticiones de los clientes se ha reducido en un 30%, y los pedidos se cualifican un 20% más rápido. La relación entre Ventas y los departamentos técnicos ha mejorado gracias a una mejor comunicación y calidad de la información, lo que reduce el tiempo de interacción en un 30%. Y lo más significativo es el ROI conseguido: se reduce en un 60% los errores obtenidos mediante la sustitución de tareas manuales con sistemas automatizados. 

Caso de Estudio   http://bit.ly/1oO1Dex

Nota de Prensa   http://bit.ly/1kgD2g2

BPM Case: Geometry reduces response times to customer enquiries by 60%, achieved ROI in just 60 days from project conception to commercial operation

Company: Geometry

Industry:  Services

Place: Russia

Case Objective:  

To accelerate its sales process, increase collaboration and improve resource allocation.

BPM Vendor: Bizagi

 Results:

• In terms of ROI, Geometry now creates 3-4 times as many commercial offers with the same amount of effort. Response time to customer requests is down by 30%, and orders are qualified 20% faster. The relationship between Sales and Technical Departments has improved thanks to better communication and quality of information, reducing interaction time by 30%. And the most significant ROI figure is the 60% reduction in errors achieved by replacing manual tasks with automated systems.

 Case Study   http://bit.ly/1oO1Dex

 Press Release  http://bit.ly/1kgD2g2

CASO BPM: Crawford & Company consigue un 80% de mejora en la Gestión de Casos con BPM

Empresa: Crawford & Company

Sector:  Seguros

 Lugar: Canadá

2014 WfMC Global Case Management Excellence Award for Customer Service 

 

Objetivo Caso:  Modernización de los procesos más importantes para mejorar el rendimiento general y aumentar la satisfacción del cliente, usando BPM. Han implantado BPM con movilidad, para la gestión de casos rápida y eficiente de las reclamaciones de seguros individuales de siniestros relacionados con catástrofes.  

Fabricante BPM: Appian

Resultados:

• Ha experimentado una mejora del 80 por ciento en la gestión de casos en general, consiguiendo que la tramitación de reclamaciones se haya reducido desede más de 2 horas a un promedio de 43 minutos. Durante las inundaciones canadienses del 2013, Crawford & Company fue capaz de desplegar rápidamente 350 gestores de reclamaciones a las zonas afectadas, así como gestionar más de 7.000 reclamaciones individuales en sólo seis semanas.

Caso de Estudio

 http://www.appian.com/bpm-resources/registrations/case_crawfordSuccess.jsp

Nota de Prensa 

 http://www.consumerelectronicsnet.com/article/Appian-Congratulates-Crawford--Company-on-Global-Case-Management-Excellence-Award-Win--3329672

CASO BPM: INCAE: Reducción de 1 día a 15 minutos la espera de los estudiantes

Empresa: INCAE Business School

Sector:  Educación

Lugar: Nicaragua

Objetivo Caso:  La documentación, innovación y optimización de sus procesos, estableciendo una cultura basada en éstos. Una vez completada la documentación de los procesos que son gerenciados por la Dirección Financiera, pero que son transversales y clave para toda la organización a nivel internacional,  el objetivo ahora se centra en el proceso de innovación de estos procesos, automatizando temporal o ilimitadamente aquellos que corresponda, en coordinación con todos los involucrados, en especial TI.

Fabricante BPM: AuraPortal

Resultados:

• Eliminación de días de espera para los estudiantes.Los procesos que requerían un tiempo de ejecución de casi un día, se han reducido a ejecuciones de entre 15 y 20 minutos.

Caso de Estudio

http://www.auraportal.com/es/caso-de-exito-bpm--business-process-management--incae-business-school?utm_source=emailmanager&utm_medium=email&utm_campaign=INCAE

Nota de Prensa 

http://www.auraportal.com/es/la-escuela-de-negocios-incae-simplifica-los-procesos-administrativos-con-el-bpm-auraportal

Contactos:

Neil Camacho, Facilitador de Innovación y Calidad de Procesos de INCAE

Jose Luís Araya, Coordinador de Innovación y Calidad de Procesos de INCAE

El enfoque "BOTTOM-UP" (empezar pequeño y avanzar rápido) clave para el éxito de la iniciativa BPM de ADIDAS durante 3 años

ADIDAS Group

Sector:  Manufacturing

Lugar: Global, con Alemania como sede central

Se presenta el enfoque Bottom-UP de Adidas en el evento IRM UK Business Process Management Conference, Europe 2014 (http://www.irmuk.co.uk/bpm2014/)

Objetivo Caso:  Automatización de procesos transversales a través de varios departamentos (Cadena de Suministro, Marketing, Finanzas, Retail y Comercio Electrónico) orquestando las necesidades multifuncionales de su notoriedad global y con foco en reducir costes, mejorar conformidades y conseguir más transparencia.

Fabricante BPM: Bizagi

Resultados:

• Mejora del 60% en eficiencia operacional al conectar 500 organizaciones comerciales de Adidas con aproximadamente 400 fábricas, gestionado más de 5000 cambios de órdenes de compras al mes y reduciendo un 50% el tiempo de entrega en comercio.
• Solución disponible en 1/4 de tiempo comparada con un desarrollo tradicional.

Caso de Estudio

http://www.bizagi.com/docs/CaseStudy_adidas_en.pdf

Nota de Prensa

How to start small and advance fast: adidas BPM experience: http://www.bizagi.com/es/centro-de-medios/noticias/716-how-to-start-small-and-advance-fast-adidas-bpm-experience

Contacto:

Eduardo Gonzalez, Collaboration & Workflow IT Manager, Adidas

Reducción de un 70% el tiempo de los trámites de empleo temporal con BPM

New Millennia Group Plc

Sector:  Banca, Entidades Financieras y Seguros

Lugar: Reino Unido

Caso de Éxito premiado con 'Global Awards for Excellence' por 'Workflow Management Coalition, WfMC'.

Objetivo:  Ofrecer una solución para las empresas de empleo temporal del Reino Unido cumpliendo con la Ley de la Agencia de Regulación de Trabajadores (AWR). Se trata de un gran reto, puesto que sus procesos administrativos y el cumplimiento de las leyes estatales son muy complejos por la alta posibilidad de cambios.

Fabricante BPM: AuraPortal BPM

Resultados:

• Reducción de  un 70% el tiempo de los trámites de empleo temporal en Reino Unido
• Interfaz digital  más sofisticada en la industria de la contratación en el Reino Unido
• Ha implementado más de 30 clases de procesos BPM, desde la creación de registros de empleados hasta el control de nóminas, todo ello con un servicio automatizado de alertas, alarmas y notificaciones, y dentro de los requisitos de cumplimiento, como prevé el HM Revenue & Customs y AWR (Estatuto de los trabajadores de la Agencia).

Caso de Estudio

 http://www.auraportal.com/es/caso-de-exito-bpm--business-process-management-software--new-millennia-group-plc--uk-

Nota de Prensa

 http://www.auraportal.com/1729P700L1/New-Millennia-reduce-un-70--el-tiempo-de-tramites-con-AuraPortal-BPM.aspx

Contacto:

Don Payne, Director General New Millennia    

Alliance Healhcare, BBVA y CaixaBank: 3 experiencias reales con IBM BPM se presentan en el evento START014

IBM ha celebrado hoy en Madrid su evento  #START014, uno de los encuentros anuales de tecnología e innovación más importantes en España. El objetivo de esta cumbre dedicada a la transformación e innovación ha sido inspirar nuevos modelos de negocio a través de la tecnología y  compartir junto a las empresas españolas las claves para competir en un entorno cada día más complejo. 

La jornada ha contado con la participación de Marta Martínez, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel  que destacó que “las empresas que no apuesten por la tecnología como factor de cambio no sólo no podrán transformarse para seguir creciendo, sino que correrán el riesgo de desaparecer”, y Diego Segre, vicepresidente de software de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, añadió “que la tecnología y, en particular el software, aporta el valor estratégico que las compañías necesitan para competir con éxito en una situación global y aprovechar oportunidades que surgen en otras geografías, en nuevos mercados y a través de los nuevos consumidores. En un momento difícil, el software es la clave para transformar con creatividad”.

Quiero centrarme en la Sesión Temática Procesos Inteligentes con el lema “Mejorar la gestión de los procesos de negocio, tomando las mejores decisiones”, que ha destacado 3 proyectos BPM reales:

• Alliance Healthcare: proceso “la gestión de incidencias”, consiguiendo ser más eficientes consiguiendo pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas, con un ahorro de costes del 47% y un cumplimiento SLA del 100%. 

• BBVA: proceso operativo del área Corporate&Investment Banking para la ayuda a la toma de decisiones, consiguiendo realizar decisiones con mayor facilidad y seguridad integrado en la plataforma tecnológica de BBVA CIB.

• CaixaBank: proceso “Hazte cliente” de captación de clientes por Internet, consiguiendo reducir el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos.

Marie Claude Belda, especialista en soluciones BPM de IBM, ha arrancado la sesión presentando la “Excelencia en las operaciones en la era de BPM social y móvil”, explicando que Business Process Management (BPM) pone orden a los procesos “en el aire” de una empresa para solucionar la imposibilidad de crecer eficazmente, la dificultad de gestionar, la visibilidad limitada y la dificultad de realizar cambios a largo plazo. Ha recalcado el camino de la adopción BPM que propone IBM y que siguen sus clientes, que se centra en cuatro etapas:

• Primera Etapa: Identificar caso de Negocio & Valor, para definir la oportunidad. (Discovery Workshop)

• Segunda Etapa: Quick Win Pilot, para ver el valor para el negocio

• Tercera Etapa: Establecer el Programa  (Centro de competencias, inventario de procesos, se marcan los proyectos a ser gestionados por procesos…)

• Cuarta Etapa: Adopción LOB/Enterprise (ampliar el impacto en el negocio)

Ha indicado que actualmente los procesos de principio a fin (“end-to-end”) se tornan más centrados en el cliente en la era de las 4 fuerzas disruptivas: Móvil,Social, Cloud y BigData. La eficiencia no es suficiente para conseguir y retener más clientes, se necesitan procesos  instantáneos (a velocidad de Internet), interconectados, ubicuos, centrados y relevantes. 

EXPERIENCIA DE USUARIO: ALLIANCE HEALTHCARE

A continuación, Olga León Jiménez, responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos de Alliance Healthcare (segundo distribuidor farmacéutico en cuota de mercado en España)  ha explicado su experiencia de mejora continua en su primer proceso “la gestión de incidencias”.

Alliance Healthcare, decidió  trabajar con BPM porque descubrieron que necesitaban una herramienta para modelizar procesos y apoyarse en BPM para disponer de control y visibilidad del negocio e incrementar la productividad.

Se decidieron por el proceso de gestión de incidencias como piloto, porque era un proceso ineficiente, con insatisfacción de los usuarios, sin métricas y con la necesidad de integración con el sistema de Contact Center. La implementación se llevó a cabo en 3 meses con una persona de TI. El despliegue fue sencillo, formando en 4 días a los usuarios y dotando de una semana de soporte de TI para Negocio.

Han conseguido:

• Un único punto de entrada de incidencias desde el Contact Center (cockpit de inbound de Teseo con cliente identificado de llamada)

• Son ahora más eficientes consiguiendo: pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas.

• Más eficaces con un ahorro de costes del 47%

• Un cumplimiento SLA del 100%.

• Disponibilidad de Informes KPI en tiempo real para conocer:

• La distribución de incidencias por estado

• Las incidencias abiertas por usuario

• Los tiempos medios de resolución y tiempos medios de espera.

• Gestionar más de 83.000 incidencias desde la puesta en marcha.

• 7000 incidencias y 5000 pedidos especiales tramitados mensualmente. Se han recibido aproximadamente 140.000 entradas en el motor de BPM.

• El proceso es utilizado por 30 delegaciones y por 105 grupos de resolución.

BPM está ahora en el core de la estrategia de sistemas para la gestión y gobierno de los procesos de la organización, y Negocio entiende perfectamente los beneficios de trabajar en BPM.

Actualmente, tienen automatizados los procesos “Gestión de Incidencias” y “Gestión de Gastos de Viaje”, y previstos próximamente “ Gestión de Reclamaciones”, “Alta y Modificación de Clientes”, “Gestión de Impagos”, Gestión del Calendario Laboral”, “Gestión de vacaciones de personal” y el proceso de “alta de nuevos empleados”.

Ha destacado como lecciones aprendidas:

• La implantación de BPM en la empresa es un proyecto grande e iterativo que debe pensar siempre en la mejora continua de los procesos.

• Negocio y TI deben ir juntos

• La automatización de procesos conlleva cambios estructurales

• Es importante medir el ahorro potencial antes de comenzar.

EXPERIENCIA DE USUARIO: BBVA Corporate & Investment Banking (CIB)

Sara Rodríguez Villalgordo, responsable de Arquitectura Funcional de Global Transaction banking y Procesos en Tecnología C&IB de BBVA, se ha centrado en explicar su experiencia BPM en BBVA.

Ha comenzado resaltando las principales necesidades que pedían a la tecnología BPM a seleccionar:

• Motor BPM altamente escalable y con gran rendimiento.

• Entorno de modelado muy intuitivo.

• Cesta de tareas (worklist) integrada en web desde la intranet del BBVA.

• Monitorización técnica con trazabilidad completa de lo que estaba sucediendo, disponible 24x7x365.

• Monitorización de Negocio ( SLAs y KPIs)

• Administración de grandes capacidades de la gestión del trabajo

• Integración con sistemas heterogéneos existentes

• Entorno colaborativo de todos los usuarios para comunicarse

• Simulación para poder probar los cambios regulatorios, cambios de las nuevas demandas…

• Repositorio y Registro con servicios y procesos reutilizables

Después de un esmerado proceso de selección, se decantaron por IBM BPM v.8.0.1, fundamentalmente por los siguientes aspectos decisivos:

• Entorno de modelado fácil e intuitivo, con una curva sencilla de aprendizaje

• Simulador más potente y una mejor trazabilidad

• Mejor rendimiento

• Facilidad en la integración con los servicios directos

• Alta capacidad de gestión y administración de tareas mediante el responsable de equipo en tiempo real

• La utilización de Java como lenguaje de programación, que permitiese incorporar nuevos técnicos  más fácilmente al utilizar lenguajes estándares.

El primer proceso escogido fue del ámbito de operaciones con el objetivo de minimizar el riesgo operativo y contextualizar en detalle la toma de decisión del usuario. La operativa del proceso es muy compleja y se buscaba simplificar el entorno para la toma de decisiones con seguridad. La implantación duró 4 meses siguiendo la metodología de IBM.

La experiencia ha sido muy satisfactoria, consiguiendo:

• La integración en la plataforma tecnológica de BBVA CIB

• Agilidad en la ejecución

• Participación con áreas no IT (hasta de 5 distintas áreas de usuarios)

• Flexibilidad y agilidad del cambio en fase de pruebas

• Generación de toolkits a nivel de proceso y de entorno de desarrollo para dar capacidad de reutilización para futuros procesos dentro de la misma área de negocio.

Los próximos retos para el próximo año 2014 son:

• La generación de un Centro de Excelencia de Procesos para definir un modelo de Gobierno y utilizar una metodología BPM

• La evolución del Framework de desarrollo sobre BPM

• Delegar roles BPM integrando con la herramienta de perfilado BBA CES  (CIB Entitlement System)

• Fine Tuning en función de los nuevos proyectos y la evolución de la Administración técnica de la herramienta en función de las necesidades de CIB.

EXPERIENCIA DE USUARIO: CaixaBank

Elisa Ibáñez, directora de la Unidad de Autoservicio y Call Centers de CaixaBank, ha explicado su experiencia BPM en la captación de clientes a través de canales electrónicos, apoyado de José Enrique de Frutos, consultor BPM de CapGemini. En la oficina de Canales Electrónico importa la captación de nuevos clientes a través de Internet, proceso que denominaron “Hazte Cliente”. En su situación de partida, disponían de un desarrollo propio sobre Siebel 6 y tenían que migrar a Siebel 8 como el resto de la compañía, pero la migración era poco flexible  (“a alguien que tiene un martillo todo le parecen clavos”) , por lo que decidieron cambiar a BPM aunque fuese el primer proyecto de automatización de proceso usando BPM.

La selección de proveedor se realizó durante varios meses evaluando la escalabilidad y el rendimiento, la integración con el mainframe y otros sistemas, y la reutilización de los procesos existentes. Se eligió a IBM por cinco argumentos:

• su arquitectura y su dimensionamiento

• su propuesta económica de licencias

• la implantación del proyecto propuesta

• la planificación detallada

• y la confianza en el integrador: CapGemini

Las dificultades encontradas y por tanto los retos a superar fueron:

• La definición de un proceso desde los requerimientos tradicionales

• La migración de instancias entre diferentes versiones del proceso

• La extracción masiva de los datos de los procesos

• Crear un proceso abierto a múltiples intervinientes (actores externos e internos), buscando un proceso colaborativo

• Accesibilidad desde múltiples dispositivos (web y móvil)

CaixaBank destaca como lecciones aprendidas:

• La realización necesaria del modelado entre TI y Negocio

• Debe haber un sponsor comprometido (en este caso la Unidad de Autoservicio y Call Centers)

• Diseñar un repositorio ágil de almacenamiento de datos de negocio en previsión de requerir masivamente la información.

• Poner en producción una versión inicial que evolucionará en el tiempo pero que proporcione rentabilidad lo antes posible

• Es necesario estudiar el impacto de las instancias en producción para que no se vean afectadas por los nuevos cambios creando inconsistencias.

Han resaltado como beneficios:

• Mayor productividad. Reduciendo el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos, mediante la reducción de tareas manuales, eliminando redundancias de trabajo y controlando el proceso de principio a fin.

• Mayor agilidad. Reduciendo el time-to-market de nuevos productos en el menor tiempo.

• Mejora de la colaboración. Mejorando el tiempo de implementación alineando TI y Negocio.

Finalmente,  Elisa ha concluido indicando que BPM para Canal BPO  de CaixaBank se ha convertido en una de las líneas estratégicas dentro de los Sistemas de Información, clave en el proceso de externalización de servicios de Back Oficce (con más de 100 procesos en la actualidad). El uso de BPM no es sólo un cambio de herramienta, es un cambio de filosofía importante y el soporte de la Dirección es fundamental. Tienen previsto la automatización de otros 100 procesos para el 2014 bajo BPM.