#GuruBIO: Robert H. Waterman Jr. "La excelencia no es una excepción, es una actitud constante. Excelencia es un hábito"

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Robert H. Waterman Jr. es conocido por su destacada carrera como consultor de gestión y autor. Su contribución más notable se encuentra en la colaboración con Tom Peters en el influyente libro "In Search of Excellence," publicado en 1982. Este libro se convirtió en un bestseller y es considerado una de las obras más importantes en el ámbito empresarial. La investigación de Waterman y Peters en "In Search of Excellence" se centró en identificar y analizar prácticas exitosas en 43 empresas estadounidenses. El libro destiló principios comunes que contribuyeron a la excelencia organizativa, enfocándose en temas como la satisfacción del cliente, el empoderamiento de los empleados y una fuerte cultura organizativa. Además de su trabajo en "In Search of Excellence," Waterman ha desempeñado un papel significativo en el desarrollo del concepto del "McKinsey 7S Framework." Este modelo destaca siete elementos internos cruciales para el éxito organizativo: estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos. La carrera de Waterman incluye su tiempo como director asociado senior en McKinsey & Company, una firma de consultoría líder.  A lo largo de su carrera, Robert H. Waterman Jr. ha influido en la gestión empresarial al ofrecer ideas valiosas sobre la mejora continua, la excelencia organizativa y la alineación estratégica. Su impacto perdura a través de sus contribuciones literarias y su influencia en el desarrollo de marcos de gestión empresarial.

McKinsey 7S Framework  y su aplicación a Business Process Management

Modelo de gestión desarrollado por Tom Peters y Robert H. Waterman Jr. en la década de 1980 que incluye siete aspectos internos, representados por la letra "S" en el modelo, que deben estar alineados y en armonía entre sí para que una organización funcione de manera efectiva y alcance sus objetivos. Si hay desalineación en alguno de estos elementos, puede afectar el desempeño y la eficacia general de la organización. El modelo no se desarrolló específicamente con el enfoque en Business Process Management (BPM) dado que se creó 18 años antes, pero se puede utilizar como una herramienta complementaria para abordar diferentes aspectos organizativos, incluidos los relacionados con la Gestión por Procesos. A continuación, además de definir cada "S", proporcionar la relación con BPM, también proporciono acciones concretas que podrían considerarse para lograr la mejora continua y alcanzar la excelencia operacional utilizando el modelo McKinsey 7S Framework:

Estrategia (Strategy): Refiere a la planificación y selección de metas a largo plazo para la empresa, así como a la elección de acciones y la asignación de recursos necesarios para lograr esos objetivos. En el contexto de BPM, la estrategia se alinea con la estrategia de procesos de negocio. Se trata de definir y alinear los procesos para respaldar los objetivos estratégicos de la organización.  

            ACCIONES

• Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. 
• Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. 
• Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia. Realizar análisis periódicos del entorno empresarial para ajustar la estrategia de procesos según cambios en el mercado. Establecer metas y métricas claras para los procesos clave y revisar regularmente el progreso hacia esas metas. Fomentar la innovación en la estrategia de procesos, explorando nuevas tecnologías y enfoques para mejorar la eficiencia.

Estructura (Structure): Se refiere a la organización formal de la empresa, incluyendo su organigrama, divisiones, unidades de negocio y la forma en que se coordina y controla el trabajo. La estructura organizativa debe ser compatible con los procesos de negocio. La organización debe estar diseñada de manera que facilite la ejecución eficiente de los procesos y la toma de decisiones relacionadas con ellos.

            ACCIONES

• Evaluar y ajustar la estructura organizativa para garantizar una alineación óptima con los procesos de negocio. 
• Implementar equipos de proceso centrados en la ejecución y mejora continua, facilitando la colaboración interdepartamental. 
• Establecer roles y responsabilidades claros para los propietarios de procesos y equipos involucrados en la gestión de procesos. 

Sistemas (Systems): Incluye los procesos y procedimientos de la organización, desde los sistemas de información hasta los procesos de toma de decisiones y control.  En BPM, los sistemas se refieren a las herramientas y tecnologías utilizadas para diseñar, implementar y monitorear los procesos de negocio. Es fundamental contar con sistemas que respalden la planificación estratégica, el modelado, el análisis cualitativo y cuantitativo, la automatización, la orquestación, la monitorización y la mejora continua de los procesos. 

            ACCIONES

• Implementar tecnologías BPM (Business Process Management) para automatizar y optimizar los procesos clave. 
• Utilizar sistemas de monitoreo y análisis para evaluar el rendimiento de los procesos y identificar áreas de mejora. 
• Establecer un sistema robusto de retroalimentación para recopilar comentarios de los usuarios y partes interesadas y utilizar esta información para realizar mejoras continuas.

Estilo (Style): Se refiere a la cultura y estilo de liderazgo de la organización. Incluye la manera en que los líderes interactúan con los empleados, toman decisiones y resuelven problemas. El estilo de liderazgo influye en cómo se gestionan y mejoran los procesos. Un liderazgo que fomente la colaboración, la innovación y la mejora continua puede tener un impacto positivo en la gestión de procesos. 

            ACCIONES

• Fomentar un estilo de liderazgo que promueva la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo. 
• Incentivar la participación activa de los empleados en la identificación de oportunidades de mejora en los procesos. 
• Celebrar y reconocer los éxitos relacionados con la mejora continua para reforzar una cultura positiva.

Personal (Staff): Hace referencia a los recursos humanos de la organización, incluyendo la selección, capacitación, desarrollo y motivación de los empleados.  La gestión de procesos implica contar con el personal adecuado con las habilidades y competencias necesarias para ejecutar y mejorar los procesos. No solo de la Oficina de Procesos y los Process Owners. La capacitación y desarrollo del personal son aspectos clave.  Es necesario cambiar la cultura de la organización.

            ACCIONES

• Proporcionar formación continua a los empleados para desarrollar habilidades relevantes para la gestión de procesos. 
• Fomentar la participación y la colaboración interdepartamental, creando equipos multifuncionales para abordar desafíos específicos de los procesos. 
• Establecer programas de reconocimiento y recompensa que incentiven la contribución al éxito de los procesos. 

Habilidades (Skills): Representa las competencias y habilidades distintivas de la organización, tanto a nivel colectivo como individual, que le otorgan una ventaja competitiva.  Las habilidades necesarias para gestionar eficazmente los procesos, como el análisis de procesos, la modelización, la orquestación y la mejora continua, son esenciales en un entorno de BPM.

            ACCIONES

• Desarrollar programas de capacitación específicos para fortalecer las habilidades requeridas para la gestión eficaz de procesos. 
• Facilitar la adquisición de habilidades técnicas y analíticas necesarias para la identificación y resolución de problemas en los procesos. 
• Fomentar un enfoque de mejora continua en el desarrollo profesional, alentando a los empleados a adquirir nuevas habilidades y conocimientos. 

Valores Compartidos (Shared Values): Son los valores fundamentales que guían el comportamiento y las decisiones en la organización. Los valores compartidos son el núcleo central que influye en todas las demás áreas del modelo. Los valores compartidos pueden influir en la forma en que se diseñan y gestionan los procesos. Por ejemplo, si la organización valora la eficiencia, los procesos se diseñarán y gestionarán con ese objetivo en mente.

            ACCIONES

• Reforzar los valores organizativos que respaldan la mejora continua y la excelencia operacional. Integrar los valores relacionados con la calidad y la eficiencia en la evaluación del desempeño y los procesos de toma de decisiones.
• Incorporar los valores compartidos en la comunicación interna y externa para reforzar la identidad organizativa y la orientación hacia la excelencia. 

BIBLIOGRAFÍA

Robert H. Waterman Jr. ha contribuido a la literatura empresarial con varios libros notables, siendo su obra más conocida "In Search of Excellence," coescrito con Tom Peters. Aquí hay una lista de algunas de las obras escritas por Waterman:

•  "In Search of Excellence" (En busca de la excelencia) publicado junto con Tom Peters en 1982 Este libro analiza las prácticas exitosas de 43 empresas estadounidenses y destaca los principios comunes que contribuyen a la excelencia organizativa.
•  "The Renewal Factor: How the Best Get and Keep the Competitive Edge" (El factor de renovación: Cómo los mejores obtienen y mantienen la ventaja competitiva) publicado en1987. En este libro, Waterman explora la importancia de la renovación constante para mantener la ventaja competitiva en el mundo empresarial. 
• "Adhocracy: The Power to Change" (Adhocracia: El poder de cambiar) publicado junto con Tom Peters en 1989. Este libro examina el concepto de "adhocracia" como un enfoque organizativo flexible y adaptable para afrontar los desafíos del cambio.