Alliance Healhcare, BBVA y CaixaBank: 3 experiencias reales con IBM BPM se presentan en el evento START014

IBM ha celebrado hoy en Madrid su evento  #START014, uno de los encuentros anuales de tecnología e innovación más importantes en España. El objetivo de esta cumbre dedicada a la transformación e innovación ha sido inspirar nuevos modelos de negocio a través de la tecnología y  compartir junto a las empresas españolas las claves para competir en un entorno cada día más complejo. 

La jornada ha contado con la participación de Marta Martínez, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel  que destacó que “las empresas que no apuesten por la tecnología como factor de cambio no sólo no podrán transformarse para seguir creciendo, sino que correrán el riesgo de desaparecer”, y Diego Segre, vicepresidente de software de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, añadió “que la tecnología y, en particular el software, aporta el valor estratégico que las compañías necesitan para competir con éxito en una situación global y aprovechar oportunidades que surgen en otras geografías, en nuevos mercados y a través de los nuevos consumidores. En un momento difícil, el software es la clave para transformar con creatividad”.

Quiero centrarme en la Sesión Temática Procesos Inteligentes con el lema “Mejorar la gestión de los procesos de negocio, tomando las mejores decisiones”, que ha destacado 3 proyectos BPM reales:

• Alliance Healthcare: proceso “la gestión de incidencias”, consiguiendo ser más eficientes consiguiendo pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas, con un ahorro de costes del 47% y un cumplimiento SLA del 100%. 

• BBVA: proceso operativo del área Corporate&Investment Banking para la ayuda a la toma de decisiones, consiguiendo realizar decisiones con mayor facilidad y seguridad integrado en la plataforma tecnológica de BBVA CIB.

• CaixaBank: proceso “Hazte cliente” de captación de clientes por Internet, consiguiendo reducir el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos.

Marie Claude Belda, especialista en soluciones BPM de IBM, ha arrancado la sesión presentando la “Excelencia en las operaciones en la era de BPM social y móvil”, explicando que Business Process Management (BPM) pone orden a los procesos “en el aire” de una empresa para solucionar la imposibilidad de crecer eficazmente, la dificultad de gestionar, la visibilidad limitada y la dificultad de realizar cambios a largo plazo. Ha recalcado el camino de la adopción BPM que propone IBM y que siguen sus clientes, que se centra en cuatro etapas:

• Primera Etapa: Identificar caso de Negocio & Valor, para definir la oportunidad. (Discovery Workshop)

• Segunda Etapa: Quick Win Pilot, para ver el valor para el negocio

• Tercera Etapa: Establecer el Programa  (Centro de competencias, inventario de procesos, se marcan los proyectos a ser gestionados por procesos…)

• Cuarta Etapa: Adopción LOB/Enterprise (ampliar el impacto en el negocio)

Ha indicado que actualmente los procesos de principio a fin (“end-to-end”) se tornan más centrados en el cliente en la era de las 4 fuerzas disruptivas: Móvil,Social, Cloud y BigData. La eficiencia no es suficiente para conseguir y retener más clientes, se necesitan procesos  instantáneos (a velocidad de Internet), interconectados, ubicuos, centrados y relevantes. 

EXPERIENCIA DE USUARIO: ALLIANCE HEALTHCARE

A continuación, Olga León Jiménez, responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos de Alliance Healthcare (segundo distribuidor farmacéutico en cuota de mercado en España)  ha explicado su experiencia de mejora continua en su primer proceso “la gestión de incidencias”.

Alliance Healthcare, decidió  trabajar con BPM porque descubrieron que necesitaban una herramienta para modelizar procesos y apoyarse en BPM para disponer de control y visibilidad del negocio e incrementar la productividad.

Se decidieron por el proceso de gestión de incidencias como piloto, porque era un proceso ineficiente, con insatisfacción de los usuarios, sin métricas y con la necesidad de integración con el sistema de Contact Center. La implementación se llevó a cabo en 3 meses con una persona de TI. El despliegue fue sencillo, formando en 4 días a los usuarios y dotando de una semana de soporte de TI para Negocio.

Han conseguido:

• Un único punto de entrada de incidencias desde el Contact Center (cockpit de inbound de Teseo con cliente identificado de llamada)

• Son ahora más eficientes consiguiendo: pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas.

• Más eficaces con un ahorro de costes del 47%

• Un cumplimiento SLA del 100%.

• Disponibilidad de Informes KPI en tiempo real para conocer:

• La distribución de incidencias por estado

• Las incidencias abiertas por usuario

• Los tiempos medios de resolución y tiempos medios de espera.

• Gestionar más de 83.000 incidencias desde la puesta en marcha.

• 7000 incidencias y 5000 pedidos especiales tramitados mensualmente. Se han recibido aproximadamente 140.000 entradas en el motor de BPM.

• El proceso es utilizado por 30 delegaciones y por 105 grupos de resolución.

BPM está ahora en el core de la estrategia de sistemas para la gestión y gobierno de los procesos de la organización, y Negocio entiende perfectamente los beneficios de trabajar en BPM.

Actualmente, tienen automatizados los procesos “Gestión de Incidencias” y “Gestión de Gastos de Viaje”, y previstos próximamente “ Gestión de Reclamaciones”, “Alta y Modificación de Clientes”, “Gestión de Impagos”, Gestión del Calendario Laboral”, “Gestión de vacaciones de personal” y el proceso de “alta de nuevos empleados”.

Ha destacado como lecciones aprendidas:

• La implantación de BPM en la empresa es un proyecto grande e iterativo que debe pensar siempre en la mejora continua de los procesos.

• Negocio y TI deben ir juntos

• La automatización de procesos conlleva cambios estructurales

• Es importante medir el ahorro potencial antes de comenzar.

EXPERIENCIA DE USUARIO: BBVA Corporate & Investment Banking (CIB)

Sara Rodríguez Villalgordo, responsable de Arquitectura Funcional de Global Transaction banking y Procesos en Tecnología C&IB de BBVA, se ha centrado en explicar su experiencia BPM en BBVA.

Ha comenzado resaltando las principales necesidades que pedían a la tecnología BPM a seleccionar:

• Motor BPM altamente escalable y con gran rendimiento.

• Entorno de modelado muy intuitivo.

• Cesta de tareas (worklist) integrada en web desde la intranet del BBVA.

• Monitorización técnica con trazabilidad completa de lo que estaba sucediendo, disponible 24x7x365.

• Monitorización de Negocio ( SLAs y KPIs)

• Administración de grandes capacidades de la gestión del trabajo

• Integración con sistemas heterogéneos existentes

• Entorno colaborativo de todos los usuarios para comunicarse

• Simulación para poder probar los cambios regulatorios, cambios de las nuevas demandas…

• Repositorio y Registro con servicios y procesos reutilizables

Después de un esmerado proceso de selección, se decantaron por IBM BPM v.8.0.1, fundamentalmente por los siguientes aspectos decisivos:

• Entorno de modelado fácil e intuitivo, con una curva sencilla de aprendizaje

• Simulador más potente y una mejor trazabilidad

• Mejor rendimiento

• Facilidad en la integración con los servicios directos

• Alta capacidad de gestión y administración de tareas mediante el responsable de equipo en tiempo real

• La utilización de Java como lenguaje de programación, que permitiese incorporar nuevos técnicos  más fácilmente al utilizar lenguajes estándares.

El primer proceso escogido fue del ámbito de operaciones con el objetivo de minimizar el riesgo operativo y contextualizar en detalle la toma de decisión del usuario. La operativa del proceso es muy compleja y se buscaba simplificar el entorno para la toma de decisiones con seguridad. La implantación duró 4 meses siguiendo la metodología de IBM.

La experiencia ha sido muy satisfactoria, consiguiendo:

• La integración en la plataforma tecnológica de BBVA CIB

• Agilidad en la ejecución

• Participación con áreas no IT (hasta de 5 distintas áreas de usuarios)

• Flexibilidad y agilidad del cambio en fase de pruebas

• Generación de toolkits a nivel de proceso y de entorno de desarrollo para dar capacidad de reutilización para futuros procesos dentro de la misma área de negocio.

Los próximos retos para el próximo año 2014 son:

• La generación de un Centro de Excelencia de Procesos para definir un modelo de Gobierno y utilizar una metodología BPM

• La evolución del Framework de desarrollo sobre BPM

• Delegar roles BPM integrando con la herramienta de perfilado BBA CES  (CIB Entitlement System)

• Fine Tuning en función de los nuevos proyectos y la evolución de la Administración técnica de la herramienta en función de las necesidades de CIB.

EXPERIENCIA DE USUARIO: CaixaBank

Elisa Ibáñez, directora de la Unidad de Autoservicio y Call Centers de CaixaBank, ha explicado su experiencia BPM en la captación de clientes a través de canales electrónicos, apoyado de José Enrique de Frutos, consultor BPM de CapGemini. En la oficina de Canales Electrónico importa la captación de nuevos clientes a través de Internet, proceso que denominaron “Hazte Cliente”. En su situación de partida, disponían de un desarrollo propio sobre Siebel 6 y tenían que migrar a Siebel 8 como el resto de la compañía, pero la migración era poco flexible  (“a alguien que tiene un martillo todo le parecen clavos”) , por lo que decidieron cambiar a BPM aunque fuese el primer proyecto de automatización de proceso usando BPM.

La selección de proveedor se realizó durante varios meses evaluando la escalabilidad y el rendimiento, la integración con el mainframe y otros sistemas, y la reutilización de los procesos existentes. Se eligió a IBM por cinco argumentos:

• su arquitectura y su dimensionamiento

• su propuesta económica de licencias

• la implantación del proyecto propuesta

• la planificación detallada

• y la confianza en el integrador: CapGemini

Las dificultades encontradas y por tanto los retos a superar fueron:

• La definición de un proceso desde los requerimientos tradicionales

• La migración de instancias entre diferentes versiones del proceso

• La extracción masiva de los datos de los procesos

• Crear un proceso abierto a múltiples intervinientes (actores externos e internos), buscando un proceso colaborativo

• Accesibilidad desde múltiples dispositivos (web y móvil)

CaixaBank destaca como lecciones aprendidas:

• La realización necesaria del modelado entre TI y Negocio

• Debe haber un sponsor comprometido (en este caso la Unidad de Autoservicio y Call Centers)

• Diseñar un repositorio ágil de almacenamiento de datos de negocio en previsión de requerir masivamente la información.

• Poner en producción una versión inicial que evolucionará en el tiempo pero que proporcione rentabilidad lo antes posible

• Es necesario estudiar el impacto de las instancias en producción para que no se vean afectadas por los nuevos cambios creando inconsistencias.

Han resaltado como beneficios:

• Mayor productividad. Reduciendo el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos, mediante la reducción de tareas manuales, eliminando redundancias de trabajo y controlando el proceso de principio a fin.

• Mayor agilidad. Reduciendo el time-to-market de nuevos productos en el menor tiempo.

• Mejora de la colaboración. Mejorando el tiempo de implementación alineando TI y Negocio.

Finalmente,  Elisa ha concluido indicando que BPM para Canal BPO  de CaixaBank se ha convertido en una de las líneas estratégicas dentro de los Sistemas de Información, clave en el proceso de externalización de servicios de Back Oficce (con más de 100 procesos en la actualidad). El uso de BPM no es sólo un cambio de herramienta, es un cambio de filosofía importante y el soporte de la Dirección es fundamental. Tienen previsto la automatización de otros 100 procesos para el 2014 bajo BPM.