Se lanza en España la Asociación Española de Arquitectos Empresariales

El lanzamiento de la AEAE (Asociación Española de Arquitectos Empresariales – www.spainaea.com) se ha realizado el 17 de octubre de 2013 en Madrid mediante una primera conferencia en el Paraninfo de la Universidad Politécnica de Madrid, inagurada por el Excmo. Sr. Rector Magnífico D.Carlos Conde.

La iniciativa de crear la asociación, que constituye el capítulo español de la global AEA (Association of Enterprise Architects – globalaea.org), ha sido tomada por un grupo de diez profesionales del sector privado, público y académico.  Todo comenzó en octubre de 2012 cuando asistieron al evento The Open Group Conference on EA en Barcelona, dónde asistieron 500 congresistas de todo el mundo y sólo 20 eran españoles. Dada la poca presencia en España, se reunieron por primera vez en noviembre de 2012 y firmaron los estatutos el 12 de Febrero de 2013.

José María Salamanca, Vicepresidente de la AAEE, ha indicado que la asociación tiene como fines proporcionar el modelo profesional para la Arquitectura Empresarial, facilitando, educando y brindando oportunidades para dicha práctica, así como proporcionar un foro de discusión y análisis de problemas, soluciones, aplicaciones e ideas relacionadas con la Arquitectura Empresarial, y fomentar la comunicación entre los distintos sectores interesados. Ha destacado la poca participación de profesionales españoles a nivel mundial, sólo 1%, que corresponde a 196 personas. Con menos de 90 arquitectos certificados en España (concentrados en las certificaciones TOGAF y OpenCA). Los certificados españoles se concentran en empresas como Axa, Everis, Indra Sistemas, Repsol, HP, Cisco, Accenture, Oracle, CapGemini, Software AG y destacando IBM con el 52% de certificados.

Juan Martínez de CapGemini, considera la AE como pieza fundamental para obtener el éxito en el negocio y en los proyectos asociados. Ha explicado que  los retos para la AE en las empresas españolas  se centran en saber explicar y definir la AE;  y mostrar el valor y beneficios aportados por la correcta aplicación de la AE.  Ha hecho hincapié, en que la AE forma parte del ciclo de vida del negocio de la compañía con una clara relación simbiótica con la arquitectura de soluciones. Requiere el entendimiento de objetivos y alcance; el entendimiento del contexto de negocio e IT; objetivos y principios de negocio formalizados y trazables; una visión integral y transversal de la empresa  y sus soluciones; documentación y argumentación de las decisiones de Arquitectura; trazabilidad y capturar riesgos e incidencias. Ha terminado indicando que en España es habitual tener arquitectos de soluciones con una visión limitada a su área. Y la fragmentación de las empresas hacen difícil implantar AE.

Almudena Durán, Arquitecta Empresarial en IBM, ha introducido el concepto de “Arquitectura Empresarial Accionable”, es decir, el mecanismo a través del cual se conecta la Estrategia de la Empresa con la Ejecución. Ha recalcado que la AE es una disciplina de gestión que debe proporcionar información a  la Planificación Estratégica, la Gestión del Portfolio y Guiar la ejecución de las iniciativas del cambio. Para ello, IBM ofrece la solución IBM Rational System Architect, que agiliza la implementación y seguimiento de un proyecto o mapa de organización, permitiendo implementar eficazmente las metodologías o frameworks AE (como Zachman, Togaf, eTom, DoDAF, MoDAF, Six Sigma, IAF…), asegurando la conformidad y el cumplimiento de requisitos. Además,  apoyada de la solución IBM Rational Focal Point, focaliza las decisiones en qué es lo más importante para obtener los resultados de negocio.

Luca Di Risi, Consultor Senior de MEGA ha explicado su enfoque APM (Administración del portafolio de Aplicaciones) que permite gobernar AE para impulsar la transformación de los sistemas de información.  Ha puesto énfasis que disponer de un modelo operativo ideal de arquitectura y un plan de transformación de AE no es suficiente sin APM. Sólo los activos informáticos que tienen un valor funcional, un coste y nivel de riesgo aceptables deben ser mantenidos. Ha presentado el caso de éxito de (BAT, British American Tobacco, el grupo tabacalero más internacional, que mediante la aplicación de un enfoque APM ha reducido en un 7% los costes de TI, ha mejorado la coordinación entre procesos de negocio y los recursos de TI, disponen de métodos de trabajo consistentes, una estandarización de la forma de trabajar y un repositorio central.

Mi intervención en el evento, como Co-fundador y Director Ejecutivo de Club-BPM se ha centrado en explicar que  AE y BPM (Business Process Management) son disciplinas complementarias con el objetivo común de permitir a la empresa cumplir con su estrategia de negocios. EA es una disciplina de planificación que articula un estado futuro deseado y su plan correspondiente. BPM lo complementa con una ejecución orientada a incrementar el rendimiento del negocio, la excelencia operacional y la agilidad del negocio. Considero que AE es imprescindible para BPM, y BPM es imprescindible para AE. Así, AE obtiene beneficios de BPM, dado que se optimizan y despliegan los modelos de proceso para maximizar el resultado de negocio; se publican los procesos actualizados para la reutilización empresarial y el gobierno de Ti, se ofrecen plantillas y marcos de referencia para facilitar el diseño de procesos de negocio; y principalmente proporciona la ejecución de procesos de negocio. Por su parte BPM obtiene beneficios de AE, como análisis de impacto funcionales, organizativos y de sistemas; un examen del impacto de utilización de los procesos en la organización; el diseño y la reestructuración organizativa;  el foco en qué optimizar;  lograr alinear los procesos y recursos con la estrategia empresarial… haciendo viable una Gestión Por Procesos en la Empresa. Por lo tanto, AE es factor determinante de cualquier iniciativa BPM, y BPM es necesario para llevar a cabo la estrategia marcada por AE.

Para finalizar, Ignacio Garcia, Director de Arquitectura y Estrategia en Orange España, ha compartido la experiencia y las lecciones aprendidas al abordar un Plan Director en su compañía. Entre las buenas recomendaciones expuestas, destaco las siguientes:

-   Preparar un plan llevará mínimo un año y medio

-  Debe diseñarse como habilitador para el negocio desde el primer día, permitiendo conseguir los objetivos marcados por la Dirección Estratégica de la compañía

-  Para que no se quede en un mero proyecto tecnológico es necesario involucrar a negocio

-  El plan de transformación estará en continua evolución, por lo que se tendrá que diseñar con etapas con entregas intermedias, siendo necesario convivir en paralelo con la situación actual y los posibles planes de reacción provocados por ejemplo por lanzamientos inesperados de la competencia.

- Los costes elevados deben garantizar el RO y mejorar la eficiencia operacional de la empresa.

-  Se debe tener un estricto control tanto de inversión como de riesgos, y mantener un equilibrio entre inversión y resultados.

-  Hay que “navegar y pintar el barco a la vez”, es decir, hay que hacer la transformación sin parar a la compañía

-  No hay que perder de vista el objetivo final, no caer en resolver miles de quick-wins

- Es obligatorio definir un Business Case con drivers en términos cuantitativos.

La Arquitectura Empresarial es la disciplina que debería ser considerada muy seriamente por las empresas como estrategia corporativa, para  llevar a buen puerto los proyectos de flexibilidad operacional, maximización de recursos, reducción de costes y control de la inversión.