#GuruBIO: Bruce Doolin Henderson: Creador de la Caja o Matriz BCG

Bruce Doolin Henderson fue un destacado consultor y teórico de la estrategia empresarial, conocido por fundar la firma de consultoría Boston Consulting Group (BCG) en 1963 en Boston, Massachusetts y dirigió la empresa como presidente y director ejecutivo hasta 1980. Continuó como presidente de BCG hasta 1985. Henderson fue pionero en el desarrollo de herramientas analíticas y conceptos estratégicos, como la Matriz de Crecimiento-Participación (conocida como la Caja BCG), que revolucionaron la forma en que las empresas gestionan sus negocios y toman decisiones estratégicas. Su enfoque en la estrategia basada en el análisis riguroso de datos y en la asignación eficiente de recursos ha dejado un legado duradero en el campo de la gestión empresarial. Henderson es reconocido como una de las figuras más influyentes en el mundo de los negocios del siglo XX, y sus enseñanzas continúan siendo estudiadas y aplicadas en empresas de todo el mundo.

LA MATRIZ O CAJA BCG

Las enseñanzas de Bruce Doolin Henderson se centran en estrategia empresarial, siendo la Caja BCG una de las más destacadas. La matriz BCG es una herramienta analítica desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de 1970. Se utiliza para evaluar la cartera de productos de una empresa y apoyar la toma de decisiones estratégicas. La matriz clasifica los productos o unidades de negocio en cuatro categorías basadas en su cuota de mercado y tasa de crecimiento:

 1. Estrellas: Productos con alta cuota de mercado y alto potencial de crecimiento. Son candidatos ideales para recibir más inversiones, ya que pueden convertirse en líderes del mercado y generar ingresos significativos. 

 2. Signos de interrogación: Tienen baja cuota de mercado pero alto potencial de crecimiento. La empresa debe decidir si invierte para convertirlos en estrellas o si desinvierte. 

 3. Vacas lecheras: Productos con alta cuota de mercado pero bajo potencial de crecimiento. Generan ingresos estables y suelen financiar otras unidades de negocio o inversiones.

 4. Perros: Baja cuota de mercado y bajo potencial de crecimiento. Pueden ser candidatos para la desinversión, ya que no se espera que generen beneficios significativos.

La matriz BCG ayuda a las empresas a priorizar recursos, identificar oportunidades de crecimiento y tomar decisiones sobre inversiones o desinversiones. Es una forma visual y estratégica de analizar la posición de los productos en el mercado y planificar el futuro de la cartera de negocios.

IMPACTO DEL RESULTADO DEL ANÁLISIS  MEDIANTE LA MATRIZ BCG EN LA PLANIFICACIÓN PRIORITARIA DE ACCIONES DE MEJORA DE PROCESOS

La matriz BCG puede proporcionar una base sólida para identificar áreas de mejora en los procesos y operaciones de una organización.  La matriz BCG proporciona una visión general de la cartera de productos de una empresa, pero para determinar qué acciones de mejora se deben tomar en el área de operaciones y procesos de la organización, es importante considerar cómo cada producto o unidad de negocio contribuye a la cartera en términos de rentabilidad y potencial de crecimiento. 

A continuación, proporciono algunas sugerencias sobre cómo utilizar la matriz BCG para mejorar los procesos y operaciones:

1.- Enfoque en productos Estrella y Vaca Lechera: 

Los productos Estrella tienen una alta cuota de mercado y una alta tasa de crecimiento, lo que significa que están generando ingresos significativos y tienen un gran potencial de crecimiento. Para estos productos, es esencial optimizar los procesos de producción y distribución para satisfacer la demanda y maximizar los beneficios. 

En cuanto a los productos Vaca Lechera, que tienen una alta cuota de mercado pero un crecimiento más lento, se puede enfocar en la eficiencia operativa para mantener y maximizar los ingresos. 

2.- Reasignación de recursos: 

Los productos Signos de Interrogación y Perro tienen una cuota de mercado baja o en declive. En lugar de asignar recursos significativos a estos productos, es posible que sea más beneficioso redistribuir esos recursos a productos Estrella y Vaca Lechera, donde se puedan obtener mayores retornos. Esto puede implicar reevaluar los procesos de producción, distribución y marketing para maximizar la rentabilidad de los productos más prometedores. 

3.- Innovación y desarrollo de nuevos productos: 

Para mantener un flujo constante de productos estrella en el futuro, es esencial invertir en innovación y desarrollo de nuevos productos. La matriz BCG puede identificar áreas donde la empresa puede necesitar diversificar su cartera de productos para mantener una posición competitiva en el mercado. Esto puede implicar la mejora de los procesos de investigación y desarrollo, así como la implementación de prácticas ágiles para acelerar el tiempo de comercialización de nuevos productos.

4.- Optimización de la cadena de suministro: 

Una cadena de suministro eficiente es crucial para el éxito de los productos estrella y vaca lechera. Identificar áreas de mejora en la cadena de suministro, como la reducción de costes, la mejora de la calidad y la reducción de los tiempos de entrega, puede aumentar la competitividad de estos productos en el mercado. 

5.- Análisis continuo y ajuste de estrategias: 

La matriz BCG no es estática y debe revisarse periódicamente a medida que cambian las condiciones del mercado. Es importante realizar un seguimiento continuo de la posición de los productos en la matriz y ajustar las estrategias operativas y de procesos en consecuencia. Esto puede implicar la implementación de sistemas de seguimiento de métricas clave y la realización de análisis de tendencias para identificar oportunidades y amenazas en el mercado. Por lo tanto, se debería tener en cuenta a la hora de redefinir la hoja de ruta de innovación de procesos de la organización.

La innovación no es impulsada por la tecnología, sino por la búsqueda constante e incansable de resolver los problemas de los clientes. 

Esta cita  de Bruce Doodlin Henderson destaca la idea de que la innovación no surge simplemente de nuevas tecnologías, sino de la búsqueda constante de resolver problemas reales que enfrentan los clientes. Esto implica que la tecnología en sí misma no es suficiente para impulsar la innovación; debe estar respaldada por un profundo entendimiento de las necesidades y deseos del cliente. 

Desde la perspectiva de un COO (Chief Operating Officer) y un Chief Process Officer (CPO), esta cita sugiere que su enfoque no debe estar únicamente en la adopción de nuevas tecnologías o la optimización de procesos internos, sino en cómo estas acciones impactan directamente en la experiencia del cliente y en la resolución de sus problemas. 

Para un COO, esto podría significar dirigir esfuerzos hacia la mejora de la eficiencia operativa no solo por sí misma, sino con el fin último de ofrecer un mejor servicio o producto al cliente. Esto puede implicar la implementación de tecnologías innovadoras en los procesos de producción, distribución y entrega, pero siempre con la intención de satisfacer las necesidades del cliente de manera más efectiva. 

Por otro lado, para un Chief Process Officer, esta cita subraya la importancia de diseñar y mejorar procesos internos no solo para aumentar la eficiencia y reducir costes, sino también para garantizar que estos procesos estén alineados con las demandas y expectativas del cliente. Esto podría implicar la implementación de metodologías como Lean o Six Sigma para identificar y eliminar desperdicios en los procesos, pero siempre con el objetivo final de mejorar la experiencia del cliente. 

En resumen, tanto el COO como el CPO deben adoptar un enfoque centrado en el cliente al abordar la innovación y la mejora de procesos, reconociendo que la tecnología y la eficiencia interna son medios para un fin mayor: resolver los problemas del cliente de manera efectiva y satisfactoria.